管理答疑
????編者按：針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網站（2meike.com）上獲取本欄目的內容。如有建議或有意參與，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金。 ????作者: 《財富》（中文版） ????問: 我是某石化集團的人力資源部總監，這幾年公司一直在推行績效管理制度，期間還聘請了某咨詢公司來“操刀”，但效果依然不佳。請問專家，我們應當怎么做才能改變目前這種窘境，真正讓績效管理發揮它應有的功效？ ????答：你的苦惱實際上是很多國內企業“共同的痛”。現實中，大家都知曉績效管理所蘊含的“無衡量、無管理”理念，都知道實施績效管理有助于“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”目標的實現。因此，很多企業前赴后繼、紛紛上馬績效管理項目，冀望績效管理能夠幫助企業更上一層樓。但實施中往往由于觀念認識、體系構建、操作實施、工具模板等因素存在這樣或者那樣的缺失，結果美好的愿望一不小心便變成了失望，有的甚至弄巧成拙，“連累”企業業績滑坡。 ????基于本人在績效管理領域多年的咨詢和培訓經驗，為了有助于你所在企業的績效管理重歸正軌，我建議你應重點規避如下四種誤區： ????1. 績效管理就是績效考核 很多企業談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎考核與指標的量化就是績效管理的全部內容，似乎做了指標的量化就做了考核，做了考核就是做了績效管理。但實際上，績效考核只是績效管理中的一個環節而已。單單盯住績效考核而不顧及績效管理，無異于“一葉障目，不見泰山”。泛太平洋管理研究中心的“PEAK 績效管理體系”強調，一個科學、成熟的績效管理體系，應當包括績效計劃的制定 P 、績效的執行 E 、績效的評估 A 及績效的持續改進 K 。績效計劃主要包括企業內部各層級業績目標的設定和各層級業績合同的簽署；績效執行主要強調管理者應當加強對員工績效實施過程的監控、指導和幫助，以確保過程沒有偏離既定的軌道；績效評估包括年中評估和年終評估，不僅應旗幟鮮明地及時肯定和贊揚員工的成績和貢獻，還應幫助員工進步，改善其不足之處。績效持續改善不僅僅獎功罰過，還應將績效結果與培訓、晉升等有效鏈接起來，以更好地幫助下屬在來年茁壯成長。 ????2. 績效管理是人力資源部的工作 很多企業的高管都認為，績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經地義的。這實際上是對績效管理中角色分配的認識誤區。對于績效管理這項系統性的工程，單靠人力資源部是無法承受其責任之重的。縱觀任何一個成功實施績效管理的企業，實際上都是公司高管、直線經理、人力資源部以及員工各司其職、相互配合的典范 詳見下表 。 ????3. 績效的執行是員工的事情 很多直線經理往往認為員工的績效是員工個人的事情，管理者的職責就是到了期末對員工績效進行考核。實際上，員工在績效管理過程中不應當孤獨地上演“獨角戲”，他們個人績效目標的實現需要他們自己及其直線經理雙方的共同努力。因此，直線經理和員工首先應當建立“業績合作伙伴”的新型關系，在整個績效管理的過程中保持密切的溝通。唯有如此，直線經理才能對員工的績效執行情況了然于胸，才不至于成為“事后諸葛”。其次，直線經理應當充分扮演好“績效輔導員”的重要角色，成為員工績效執行情況的“保健醫生”，提前設定員工的績效執行預警系統，對影響員工績效目標順利達成的關鍵因素進行跟蹤和分析，一旦發現異常情況，要及時給予提醒和糾偏，給予有針對性的治療。當然，績效輔導不應當僅僅針對下屬前段工作中存在的問題進行解析并修正績效目標和計劃，還應當通過褒獎員工的可取之處和進步成果，進一步增強他們達標的動力。 ????4. 績效管理就是考核 KPI 指標 很多企業在實施績效管理過程中，往往把很大一部分精力甚至全部精力花費在了如何尋找、設置和分解 KPI 關鍵業績指標 上面。實際上，這是一種“以偏概全”的思想和行為的體現。無論是對組織 業務板塊或者職能部門 ，還是對員工的業績考核，僅僅依據 KPI 都是不完全的。一般而言，對于業務板塊和職能部門的考核，應當涵蓋 KPI 和工作任務指標 Goal Setting 。工作任務指標由公司或業務板塊或職能部門的年度工作重點衍生而來。前者側重定量考核，后者側重定性考核 兩者的異同點參見下表 。而對于員工的考核，除了上述所講的 KPI 和工作任務指標之外，有的還包括能力素質指標 Competence Model ，也就是基于企業戰略規劃要求的組織核心能力所派生出來的種種能力指標。 ????問：我所在的企業是一家消費品生產廠商。隨著產品的日益同質化以及價格優勢的不斷縮小，渠道在競爭中的作用越來越突出，請問專家，在管理渠道的過程中，怎樣才能處理好與經銷商或代理商之間的利益關系？ ????答：利益是聯系經銷商與廠商的紐帶，要處理好二者之間的關系，就必須在不損害廠商利益的同時，保證經銷商有足夠的利益空間，也即把整個蛋糕做大。 ????改善市場開發、市場管理和品牌建設能力等宏觀層面，顯然都有利于把蛋糕做大，但并非一日之功，這里就不再詳細展開了，我主要從利潤管理、激勵考核、沖突管理和下線客戶管理等四個方面提出一些建議，希望能對你有所啟迪。 ????第一，充分保障經銷商的利潤空間。利潤是利益的根本，要保障經銷商的利潤空間，廠商可以從以下幾個方面手：首先，通過季度獎勵、年終獎勵等政策，既可以調動經銷商的銷售積極性，又可以為經銷商帶來額外的利潤，但要注意采取相應的配套措施，以防止經銷商片面追求獎勵而大量積壓貨物；其次，通過提供合理的產品組合建議，增加經銷商的利潤空間，這樣做同時也可以避免經銷商代理競品給廠商帶來的不利影響。例如，4S 店利潤空間一度縮水，代理商勢必尋求其他利潤來源，那么 4S 店兼營什么最賺錢呢？答案肯定不是競品。相反，廠商可以建議代理商兼營一些互補產品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。這樣既不會損害廠商利潤，又能增加經銷商收益。最后，廠商還可以與經銷商建立戰略聯盟關系，形成利益共同體，共同合作經營，共同創造更多效益。 ????第二，采取有效激勵措施，充分調動經銷商積極性。傳統的返點、折讓、賬期等方式，一方面會減少廠商利潤或增加廠商風險，另一方面也易導致經銷商為完成指標而大量積貨，造成不利影響，而通過間接激勵方式滿足廠商利潤之外的其他需求，往往會起到更好的效果。首先，廠商可以定期召開經銷商大會，經常走訪經銷商，通過溝通，了解經銷商需求并幫助解決，比如規定銷售代表 SR 必須每周至少四次到經銷商處與經銷商銷售代表 DSR 開碰頭會，指導和督導 DSR 的客戶拜訪工作，解決客戶問題等。其次，廠商應該定期對經銷商進行有針對性的培訓，并建立一套完整的訓體系。再次，對于經銷商的個性化需求，廠商也應該盡可能地關注，比如經銷商子女課后輔導等生活方面的問題，如果廠商能給予一定的關心，可以有效提高經銷商的忠誠度。最后，在考核評估方面，廠商除了制定既具有挑戰性又合乎實際的指標外，還必須定期考核，比如規定經銷商合同半年一簽等，一方面形成競爭氛圍，另一方面可以及時取消不達標經銷商的資格，提高經銷商的整體水平。 ????第三，通過有效的溝通和協調管理，減少沖突。首先，經銷商之間存在的竄貨等水平沖突，要求廠商制定統一的價格和促銷活動，平衡各地區差異；其次，對于廠商與經銷商之間存在的回款等方面的垂直沖突，廠商可以針對回款時間給予不同的扣點，激勵經銷商及早回款；最后，廠商還可以通過控制經銷商數量的方式，有效避免經銷商之間的沖突。比如，某著名衛生用品生產商規定，同一城市一般采用獨家經銷，如果業務發展迅速，需要覆蓋新的渠道，廠商需給原經銷商 3 個月時間發展，達不到預期目標，才可以考慮增加經銷商來覆蓋新的渠道，這樣做有效避免了經銷商間的蠶食。與之相反，比較典型的例子是聯合利華，它曾經引進印度的管理經驗，在中國大力發展經銷商，以增加市場覆蓋率，最多時曾在一個城市建立 7 家經銷商，最終導致經銷商間沖突不斷，管理混亂。 ????第四，管理好經銷商的下線客戶，有助于經銷商管理。關注經銷商的下線客戶，可以幫助廠商從微觀上找到銷量增減的原因和產品與市場的結合度，從而有針對性地為經銷商提供營銷建議。寶潔、聯合利華、尤妮佳等知名企業都已經建立了管理分銷渠道的信息系統，實現了對分銷體系中商品、信息和資金流動的高效集成管理。通過建立企業與經銷商的關聯作業系統，可以在統一的信息平臺上實現企業與經銷商間的資源共享和協同作業，了解經銷商下線客戶信息，從而有效提高經銷商的管理水平。相信沒有哪個經銷商敢輕易與對自己下線客戶了如指掌的廠商叫板。 ????總之，經銷商作為企業與市場連接的中介，在價值實現過程中不可或缺，廠商除了加強自身管理外，還必須關注并盡量滿足經銷商的需求，這樣才有可能實現廠商與經銷商的共贏。 相關稿件
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