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????沃爾瑪在日本的投資超過了10億美元，但它旗下的西友百貨仍在顧客的冷漠和員工的不信任中苦苦掙扎。沃爾瑪還能堅持下去嗎？

????作者：William J. Holsten

????西友超級市場（Seiyu）在東京市區(qū)以北，距市區(qū) 90 分鐘車程。在那里，文化真正交融的印記隨處可見─對成本的高度關(guān)注代表著白手起家的沃爾瑪美式作風(fēng)，而擺在杜松葉和干冰塊上的芥末綠色的湯菜和整條鮮魚則體現(xiàn)了日式的獨特需求。

????沃爾瑪于 2005 年開始控股西友百貨，并在常陸野牛久（Hitachino-Ushiku）的火車站旁開設(shè)了西友超級市場。常陸野牛久是一座“睡眠城”，在那里生活的居民大多是在東京上班的工薪族。這家超市是沃爾瑪在日本市場實現(xiàn)盈利的重要努力之一。超市的建筑共分兩層，面積約 13,470 平方米，還附帶能容納 1,000 輛汽車的室外停車場。商場內(nèi)部的購物通道寬敞明亮，符合沃爾瑪特有的標(biāo)準。員工們使用手持掃描儀檢查庫存情況，并通過無線通訊技術(shù)與店內(nèi)的沃爾瑪計算機系統(tǒng)實現(xiàn)連接。店長齊藤勛（Isao Saito）一邊自豪地指著店里的熟食柜臺、步入式啤酒冷庫和巨大的佛羅里達葡萄柚展示柜，一邊說他的目標(biāo)就是要成為日本近 400 家西友連鎖店中的“一番”，也就是第一名。

????然而，一家店鋪的業(yè)績并不取決于成功的過去。事實上，在日本這個擁有 1.27 億人口、國民人均收入水平位居世界前列的全球第二經(jīng)濟大國，沃爾瑪正在為生存而戰(zhàn)。這是一場輸不起的戰(zhàn)爭，因為美國國內(nèi)的零售市場幾近飽和，沃爾瑪?shù)漠?dāng)務(wù)之急就是避免對美國市場的過渡依賴。此前，沃爾瑪因經(jīng)營不善已經(jīng)從德國和韓國撤退；在中國和墨西哥，沃爾瑪一帆風(fēng)順；在英國經(jīng)營的 ASDA 超市業(yè)績尚可。在日本，沃爾瑪收購了 51% 的西友股份，并引進了自己的配送和電腦系統(tǒng)，總投資已經(jīng)超過 10 億美元。如果此時退出日本市場，沃爾瑪公司打造可靠的國際策略的希望將化為泡影。“作為一家希望在全球范圍內(nèi)發(fā)展的公司，沃爾瑪絕對不能忽視如此龐大的日本市場。”沃爾瑪在日本的總負責(zé)人埃德?科洛杰斯基（Ed Kolodzieski）表示。

????沃爾瑪進軍日本市場，面臨著來自兩大陣線的壓力：一方是日本，而另一方是美國。首先，在控股西友百貨之前，沃爾瑪曾于 2004 年說服西友管理層裁減了 25% 的總部員工，其中包括 1,500 名普通雇員和經(jīng)理。如此大規(guī)模的裁員在日本十分罕見，影響了社會和諧。加之這次裁員是由外國人操縱，因此更增添了負面的效應(yīng)。

????這次裁員的后果之一是使被裁員工和在職員工都產(chǎn)生了抵觸情緒。他們經(jīng)常在日本媒體上炮轟沃爾瑪，說它妄圖向日本移植美國的經(jīng)營方式。雖然沃爾瑪表現(xiàn)出靈活的態(tài)度，但吹毛求疵之聲仍不絕于耳：沃爾瑪取消配送中介操之過急；強制推行 24 小時營業(yè)難倒店長；銷售來自中國等地的產(chǎn)品，降低日本人的品味和質(zhì)量標(biāo)準。“自從西友由沃爾瑪管理以后，簡直完全變成了另外一家商店。”《日經(jīng)商業(yè)周刊》（Nikkei Business）在報道中引用一位店長的話說。“國產(chǎn)品牌食品的價格確實是降下來了，但高品質(zhì)的商品卻從貨架上消失了，客人也不再光顧了。”

????持反對意見的人認為，問題的核心在于沃爾瑪“天天平價”的模式在中國和墨西哥等零售市場欠發(fā)達的發(fā)展中國家也許可以大顯身手，但在日本這樣的國家卻行不通，因為這里的顧客寧愿出高價購買高品質(zhì)的特殊商品。“他們需要徹底改變策略，但已經(jīng)為時過晚。”曾在西友工作 20 年的鈴木忠之（Tadayuki Suzuki）說。鈴木還在美林（Merrill Lynch）擔(dān)任過零售業(yè)分析師，目前自己經(jīng)營克萊奧零售咨詢公司（Clio Research）。“他們完全錯了。他們應(yīng)該撤出日本，主打中國市場。”

????而日本國內(nèi)的競爭對手，如永旺集團（Aeon）和 7-11 便利店的母公司 7&I 集團（Seven & I Holdings），可能也在給這種不滿情緒煽風(fēng)點火，企圖趁火打劫，用跳樓價吞并西友。日本人口的老齡化開始逐漸放緩，也在一定程度上造成了零售市場的品牌過多。零售業(yè)的大規(guī)模整合正在進行當(dāng)中，如永旺集團最近收購了法國零售商家樂福（Carrefour）在日本的 8 家店鋪，還擠掉沃爾瑪，一舉奪得難以為繼的大榮連鎖超市（Daiei）的控股權(quán)。

????影響沃爾瑪在日本施展抱負的第二重壓力來自美國的股東，這些股東急切地盼望沃爾瑪長期低迷的股票能夠找到新的支撐。由于擔(dān)心日本市場的運營成本過高，那些持反對意見的股東已經(jīng)在美國發(fā)起一場運動，試圖迫使沃爾瑪從日本一走了之。華爾街的分析師也不再為沃爾瑪擂鼓助威。“沃爾瑪取得長期勝利的機會更多是在中國，而不是日本。”摩根士丹利在最近的一份報告中指出。該報告還認為，“除非沃爾瑪能夠真正做到把專長融合起來，否則沒有理由認為它的收購是成功的。它在西友的投資可能又是一個 10 億多美元的錯誤。”

????沃爾瑪對日本市場的探尋始于 2002 年。當(dāng)年晚些時候，沃爾瑪收購了零售業(yè) 西友 的少量股份。隨后，沃爾瑪顧問團進駐日本，向日本管理層施加了一些影響。[沃爾頓家族成員、羅伯?沃爾頓（Rob Walton）的女婿格雷格?彭納（Greg Penner）曾擔(dān)任日本沃爾瑪?shù)氖紫攧?wù)官，目前他仍是西友集團的董事會成員。] 2005 年 12 月，沃爾瑪決定成為大股東。但是還不到一年，公司的董事長木內(nèi)正男（Masao Kiuchi）就辭職離任，所以直到最近幾個月，沃爾瑪才真正實現(xiàn)了全面控股。

????一個根本問題是，沃爾瑪是否采取了正確的管理方式。大多數(shù)在日本取得成功的美國公司像麥當(dāng)勞那樣，都聘請了日本人出任公司高層，負責(zé)運營管理，并授予他們一定的自治權(quán)。而與此相反，沃爾瑪依靠的是由英國人和加拿大人組成的外來團隊。科洛杰斯基不會講日語，他的事業(yè)起步于佛羅里達州的 Kash n' Karry 食品超市，并從店長一路做到主管經(jīng)營的高級副總裁。在一個環(huán)保項目中，他結(jié)識了西友集團的管理人員并訪問了日本。但是，他對日本的認識可謂是一張白紙。離開 Kash n' Karry 超市后，他又在大西洋中部幾個州的地區(qū)級超市里干過幾年。直到 2000 年，沃爾瑪看中了他在超市方面的豐富經(jīng)驗，把他收于麾下。顯然，他完全契合沃爾瑪?shù)奈幕驗樯先我潦妓捅环鉃槲譅柆攪H集團的首席運營官。

????現(xiàn)在，科洛杰斯基的直接上級是阿肯色州本頓維爾鎮(zhèn)沃爾瑪國際集團總部的沃爾瑪副總裁麥道克（Michael Duke）。麥道克曾在聯(lián)合百貨（Federated Department Stores）和五月百貨（May Department Stores）任職 23 年，同樣缺乏重要的國際市場經(jīng)驗，但公司在日本的業(yè)務(wù)似乎是由他發(fā)號施令。外界和零售分析人士認為，沃爾瑪有關(guān)日本的決策都集中在本頓維爾總部。“沃爾瑪在國際運營中采取了高度集權(quán)控制。”康涅狄格州新迦南的客戶成長伙伴有限公司（Customer Growth Partners，美國零售業(yè)顧問公司─譯注）總裁克雷格?約翰森（Craig Johnson）說。而零售顧問鈴木則更尖銳地指出：“科洛杰斯基的工作就是對本頓維爾惟命是從。”盡管沃爾瑪公司拒絕讓麥道克就此做出評論，但沃爾瑪國際部的副總裁龔萬仁（Wan Ling Martello）卻堅持認為，公司在日本“擁有在正確領(lǐng)導(dǎo)下的正確團隊”。

????不出所料，科洛杰斯基承認自己還處在學(xué)習(xí)階段。在一個小時的采訪中，他用不同的表達方式說了 20 多次“學(xué)習(xí)”。“在日本學(xué)習(xí)經(jīng)商，”他說，“使我們懂得還有很多東西需要了解。”

????除了位于常陸野牛久的超市之外，沃爾瑪還嘗試了其他多種經(jīng)營模式，如在首層銷售食品的 Livin 多層百貨商店和由眾多專賣店環(huán)繞而成的大型商廈。西友百貨的食品柜臺以 Wakana 作為品牌，Wakana 的本意是指專做外賣食品的日本小店。科洛杰斯基說：“我們沒有一個標(biāo)準化的經(jīng)營模式。”他表示，管理層不會指定說“這是沃爾瑪?shù)哪Ｊ剑@是沃爾瑪?shù)亩▋r”。

????沃爾瑪一直在向西友大規(guī)模注資。目前，西友在日本的 392 家店面中有 3/4 以上都裝配了沃爾瑪自主命名的店內(nèi)電腦系統(tǒng)─“智能系統(tǒng)”（Smart System）。但這只是相對簡單的一部分。公司還在 Misato 建立了一個美式配送中心，并在去年 8 月投入使用。中心配備了長達五英里的自動化傳送帶，可以在任何溫度下處理任何商品。“我們可以運輸冷凍食品、肉類、農(nóng)產(chǎn)品、服裝，還可以運輸干貨。”科洛杰斯基表示。這套設(shè)備與沃爾瑪零售鏈（Wal-Mart's Retail Link）系統(tǒng)相連接，可以讓總部和零售商實時“看到”商店里正在銷售何種商品。

????鈴木指出，由于公司的這套系統(tǒng)尚未與西友的系統(tǒng)完全結(jié)合，導(dǎo)致許多產(chǎn)品未能及時訂貨，貨款也沒能按時支付給供貨商。科洛杰斯基不會對技術(shù)混亂發(fā)表評論，他只是說“萬事開頭難。做從未做過的事，總會伴隨一個學(xué)習(xí)的過程。”但他也承認，沃爾瑪目前尚處于將西友與公司全球采購系統(tǒng)相連接的初級階段。沃爾瑪建立該系統(tǒng)的目的是要在全球范圍內(nèi)搜尋質(zhì)優(yōu)價廉的商品，但這在日本可能不會奏效，因為這里的消費者對國產(chǎn)商品，尤其是國產(chǎn)食品，具有強烈的喜好。

????另外一項重要投資就是更新西友陳舊的店面。去年，沃爾瑪重新裝修了面積最小的 73 家店面，今年又計劃對包括一些相對面積較大的店面在內(nèi)的 70 多家商店進行改造。“這會帶來一定的干擾。”科洛杰斯基說。“但也希望能學(xué)到很多東西。”

????所有上述投資映襯出經(jīng)營上的虧損。雖然在 2006 年財務(wù)年度，連年慘淡經(jīng)營的西友的可比店銷售額實現(xiàn)了 0.6% 的增長，但公司仍舊虧損 4.795 億美元。 摩根士丹利指出，即便西友尚未透露具體數(shù)字，但其 2007 年同一店面的收入已經(jīng)出現(xiàn)了負增長。 “我們的管理模式是否成功？”科洛杰斯基問。“如果你看到我們的財務(wù)數(shù)字就會發(fā)現(xiàn)，我們的銷售額正在增長，利潤率也在提高。但是，我們的確還有很多需要完善的地方。我們所在的地方不是美國的哪個州，不能說｀嗨，我們來了，我們已經(jīng)盡了全力＇。我們會再接再厲，爭取做到比現(xiàn)在更好。”

????零售業(yè)專家將繼續(xù)關(guān)注西友的銷售額和利潤數(shù)據(jù)，他們還將關(guān)注今年年底沃爾瑪面對收購更多西友股份的機會必須做出的抉擇。一旦沃爾瑪拒絕增持，則會被視為“退燒”；而如果它增加了賭注，就等于發(fā)出一個要堅持到底的信號。日本政府允許“三角并購”的政策性變化─即沃爾瑪股份可以用于協(xié)助西友對外并購─使公司參與合并與收購的可能性變得更加誘人。

????但是，沃爾瑪要想取得成功，就必須克服關(guān)于它即將拋售的漫天謠言。“我們發(fā)現(xiàn)，有必要糾正在媒體上廣為流傳的一種說法，即沃爾瑪決定要放棄日本市場。”科洛杰斯基帶明顯的焦慮說道。“我從沒花過甚至一分鐘的時間談?wù)撨^沃爾瑪是否應(yīng)該離開日本的問題。如果有人想知道是否有過｀我們想離開日本嗎＇這樣的討論，我覺得我應(yīng)該在場。”

????科洛杰斯基必須在多長時間之內(nèi)讓西友實現(xiàn)贏利？“我在本頓維爾的上級沒有給我限定一個時間─到底是一年、兩年，還是五年。”他說。“我曾經(jīng)聽（首席執(zhí)行官）李斯閣（Lee Scott）堅定地承諾沃爾瑪要留在日本市場。今年年初，麥道克又來到日本，向數(shù)千名員工闡述了西友對沃爾瑪成功至關(guān)重要的原因。”

????所以，至少目前沃爾瑪還將在這個動輒挨批的國家里繼續(xù)履行緩慢而昂貴的學(xué)習(xí)進程。毫無疑問，沃爾瑪具備堅持到底的技術(shù)手段和財務(wù)手段，然而更難的問題是如何與員工和顧客實現(xiàn)文化相容。鈴木認為，盡管公司嘗試了集會和所有其他美國式的做法，“員工們還是不信任沃爾瑪，這是個非常嚴重的問題。”客戶成長伙伴有限公司的約翰森補充說：“雖然沃爾瑪還沒有把事情搞得到不可收拾的地步，但他們?nèi)匀恍枰幚砗门c日本消費者的關(guān)系。這在發(fā)展過程中仍是重中之重。”

????譯者：董昱