“本地化的力量”-訪宜家家居亞太區總裁杜福延
????作者: 王亦丁 ????穿過擁擠的賣場，從員工通道走進二樓辦公區，面前是一個超過 200 平方米的開放型辦公平臺，流水線般的電腦工位前，身黃色 T 恤、背上印有藍色宜家（IKEA）標志的員工在忙碌。靠近辦公平臺北側的一角，杜福延（Lan Duffy）正側身坐在椅子上，與供應商通電話。他甚至沒有一間獨立的辦公室。唯一顯示身份之處，是他身白色襯衫，而并非宜家員工統一的黃色 T 恤。通完電話后，他起身，謙遜而禮貌地遞上名片，以主人的身份引領我們走入二樓賣場，情不自禁地喃喃低語道：“It is very busy”（太忙了）。這是八月的最后一個星期五的中午，位于北京北四環的宜家已經提前進入周末了。 ????幾年前，杜福延從瑞典來到中國北京，在位于北京北三環的馬甸宜家就任宜家亞太區總裁。在相當長的時間里，這是宜家在北京唯一的店面，從全國各地趕來的消費者在宜家感受前所未有的北歐家居文化。直至 2006 年，宜家在中國的店面才擴張到 4 家，這與家得寶、百安居在中國大舉擴張的策略迥然不同。“我們不是上市公司，有足夠的耐心和資金來培養消費者。”杜福延說。他們的目標是，到 2010 年把門店的數量擴張到至少 10 家。 ????杜福延有足夠的信心將自己的店面開到逐漸富裕起來的眾多中國城市，因為那里有無數宜家的擁躉，雖然目前他們只能通過宜家小冊子了解宜家最新的產品信息，利用出差或者旅游的機會在北京、上海、廣州、成都的宜家血拼一把，但這種朝圣般的“熱愛”讓他們將逛宜家當作一件重要的休閑活動。他們對宜家所倡導的消費文化樂此不疲。比如，他們通常會在宜家逛一上午，然后排半個小時的隊，享受一頓并不便宜的宜家瑞典餐；或者花兩塊錢買環保袋，將那些七零八碎的物品打車帶回家，因為宜家并不提供免費送貨和拼裝服務。 ????事實上，雖然宜家的店面規模和開店數量遠不及沃爾瑪或百安居，但宜家營造的消費文化卻在中國大行其道，牢牢籠絡住了一大批虔誠的中產階級人士，他們崇尚簡約、追求時尚卻又精打細算。宜家的強大，正是得益于多年來對這些消費者的深入把脈。宜家 中國 的市場部門定期了解競爭對手的標價，然后迅速調整產品組合和價格。他們甚至將風靡全球的宜家小冊子進行改良，壓縮商品目錄并加速出版周期，以適應靈活調價和降低印刷成本的需要。 ????憑借強大的宜家文化和更本地化的經營策略，宜家在眾多零售商中脫穎而出。在中國，宜家雇傭了接近 40 名本地設計師。由于宜家堅持獨立開發產品并擁有專利，使它成為惟一一家既進行渠道經營又進行產品經營的零售商。與此同時，宜家不斷改善采購體系，降低價格，在上海店某些產品降幅高達 50%，形成了比競爭對手甚至模仿者更具競爭力的價格體系。 ????“宜家已經具備擴張的企業文化及經營方式。”杜福延說。2007 年 8 月底，杜福延在北京接受了本刊編輯王亦丁的采訪，暢談了宜家的文化和經營方式，以及在中國市場行之有效的策略。 ????《財富》（中文版）問：為什么“宜家文化”會在中國大行其道，很容易被中產階級接受？ ????杜福延答：很難將宜家與其他對手相比較。如果比較，宜家的不同之處在于經營理念和市場策略。在進入中國市場的九年間，宜家已經樹立了自己獨特的經營方式和理念。我們擁有很清晰的市場定位和經營策略。比如設計一個高質量的門，有一套完整的體系。我們將繼續為此努力，讓每位消費者都能享受到宜家產品的樂趣。 ????問：消費文化如何同你們的策略結合起來？ ????答：購物，對于消費者來說也是一種享受的過程。我想，消費者都不愿迅速做出購買決策，而是希望能夠體驗產品后再掏腰包。在一個成功的市場，消費者可以從中體驗到購物中的樂趣。在中國，產品體驗的過程也是受歡迎的。因此，我們努力營造體驗購物的樂趣，希望消費者能在宜家購物的過程中沉浸于此。 ????問：你們與中產階級消費者的溝通方式是什么？ ????答：宜家的消費群體并不僅僅停留在中產階級，我們的目標是能夠與更普遍的消費者建立關系。在北京的宜家，你會看到 5 種語言，這是為了服務于不同國家、不同階層的消費者。宜家要與居住在北京的大多數人建立關系。當然，在這些消費者當中，中產階級是占最大比例的，也是與我們溝通最多的群體。這群消費者正在慢慢成長，他們成家立業之后，成為宜家的家庭消費者。目前，北京已經成為繼泰國之后另一個家庭消費者最多的市場。如果我們能夠服務于中產階級消費者和家庭消費者，那我們的市場會更大。 ????問：研究消費者，對改進產品有哪些幫助？ ????答：我們對產品的改進意見大多是從消費者那里獲知的，從產品創新、產品價格、產品的體驗和服務等多方面都是如此。我們與消費者的聯系已經形成，尤其是與家庭消費者，今后會更加完備。 ????我們會研究中產階級最基本和最關鍵的需求。比如，他們希望怎樣布置臥室，怎么布置衛生間，等等。消費者需求相當多樣，我們了解得越多，就越能夠更好地利用房屋空間來進行設計。宜家的目標，就是要成為家居領域的專家。這樣，我們的經營策略才更有競爭力。 ????問：在與消費者溝通方面，近幾年宜家的員工有哪些變化？如何調動他們的積極性？ ????答：我們正努力將員工的激勵制度與企業的經營聯系在一起。我們希望宜家所有的員工了解企業的目標，了解我們對全球家居生活帶來的影響并保持競爭力。在過去的兩個星期中，我經常就企業的經營問題與員工展開討論。我想，這就是一種有效的激勵體驗過程，我們與員工建立了和諧的關系。 ????談到變化，我們有很多工作規則。這些規則已經促使員工們變得更有智慧，更樂于助人。我們也希望向員工們提供更多的知識。對零售商而言，工作永遠不能停止。宜家的經營目標很高遠，我們還要有一段距離才能達到目標，必須更加努力。 ????問：在中國所營造的宜家文化可能會與全球的宜家文化有沖突。比如，宜家的小冊子在中國就變薄了。你們是如何協調的？ ????答：需要將全球的策略與中國商業上的可能性結合起來考慮。有時，需要采取折衷的辦法來保證公司的經營理念及運營效率。我們可能滿腦子都是全球的策略，但如何在中國市場執行，如何達到策略目標，在每個國家會有相當不同的做法。重要之處在于，我們需要真正了解當地消費者的需求，同時在不同市場采取相對靈活的做法。這是巨大的挑戰，我們需要尊重當地的文化和法律，并且使公司的策略能夠因地制宜地推進。 ????問：中國設計師如何將本地消費文化與宜家全球的設計理念結合起來？ ????答：今天，中國出售的商品并非只是中國設計師的作品，我們的設計師來自世界各地，但絕大多數的設計來自中國，因為設計中心在中國，我們在此投入了很多資源。我們在中國設立了許多項目，幫助設計師提高家居生活知識，豐富其經驗，并且幫助他們探討如何將這些經驗反映在產品上。現在，中國設計師人數已接近 40 人，大多數來自設計專業領域，也有一些來自其他行業，他們擁有豐富的經驗，宜家提供給他們發揮才能的機會。 ????問：你們更多采用拼裝而并不是整體的家具設計，是出于適應消費者多元化的需要嗎？ ????答：宜家在現有家具的設計和生產上投資巨大。在過去的十幾年中，我們盡可能滿足不同地區消費者的需求，并且努力讓每個消費者得到獨一無二的享受。當然，每個消費者都是完全不同的，但把這些不同之處整合到一起，全球化就起到了作用。 ????問：北京和廣州的宜家消費者的需求可能并不一樣，你們是否考慮到了這個問題？ ????答：問題的關鍵在于我們提供給當地消費者哪些產品，這些產品是否在為當地的消費者所愉快地使用。宜家在各地推出產品，最重要的方法就是要確保能夠滿足當地居民的生活需要。這正是不同地區經營的區別，而這個區別也可以幫助宜家不斷進步，迫使我們了解當地情況和當地家居生活的知識，給那些真正需要的人提供解決方案。 ????問：過去，宜家有許多模仿者，這種情況現在有改善嗎？ ????答：在過去五年中，宜家每年都會面臨產品被復制的問題，這同我們在其他行業面臨的問題一樣。如果我們把自己的工作做得出色，就會形成有別于復制產品的明顯優勢。我認為，減少被抄襲的辦法，就是繼續提升自身產品的競爭力，強化設計和功能。如果我們做到這點，產品復制就會越來越少。事實上，擁有自身的特點和經營理念的企業是不怕被抄襲的。 ????問：宜家不斷降低價格，可能對抄襲者也是一種打擊，如何保證降價的同時，仍然有錢可賺？ ????答：今天，消費者在宜家的平均消費價格幾乎降到了 1998 年的水平。 過去八年消費者平均消費額是與零售消費者人數的增長緊密聯系的。換句話說，是與消費者創造的收入相聯系的。在過去的 10 年中，消費者人數增加了 10 倍，我們能夠賣更多的產品給每一位消費者，滿足他們不同的價值需求。目前，消費者人數仍然在迅速增長，這也就是我們能做到產品降低價格和業務增長雙贏的原因。 ????問：宜家在制定價格時會考慮哪些因素？ ????答：在世界家居市場上有很多可供參考的產品，這是制定宜家產品價格的重要因素之一。另外，價格是同我們到底能夠給消費者提供什么聯系在一起的，這對于產品來說更為重要。低廉的價格、宜家獨有的設計和產品功能，是我們要提供給消費者的。通過消費者試用制度和其他方式，我們確保消費者能夠看到我們的不斷進步，提供的產品真正適合于消費者，而且是最出色的。 ????問：很多公司都愿意在高端客戶上賺取更多的利潤，你們的想法是什么？ ????答：宜家長期關注比例占大多數的消費群體，并且將繼續執行這種策略，而并非重點服務于少數消費群。我們的消費群體是分階層的，他們有不同的能力支付不同檔次的服務。但我認為，改變我們的經營態度和策略是非常危險的，我們的服務還是會集中在大多數的消費者身上。 ????問：談談宜家的擴張吧。其他零售商都通過開店來降低采購及物流成本，你們在擴張上是不是過于保守？ ????答：的確，有人認為門店數量越多越好。當然，我們門店擴張越多，收益就會越多。但是，我們關注的并非門店數量，而是每個門店自身的經營質量。我們對每個門店都有很高的要求。沃爾瑪和家樂福現在都已經擁有數百家分店，而我們在亞太區卻只有十家，當然我們的每一個門店都表現出色。我認為，宜家的成功來自現有的這些門店，每一個門店做到出色，我們在中國的經營就會得到擴張。經營的成功并非門店數量的問題，更多的是涉及到我們如何教會每個門店采用我們的經營策略和方法。 ????問：宜家如何來降低物流成本？ ????答：宜家在物流方面遇到的挑戰就是費用，即物流成本的上升。我認為，中國的單店平均物流成本將要超過北美。這就給我們的運營增加了費用。我們將增加物流方面的投資和人力資源方面的投資，建立在中國乃至亞洲的物流基礎。現在，我們將在上海形成這樣的基礎系統，用來解決分銷和其他經營上的困難。我希望未來的物流系統會更加有效率，費用更低。這種努力將有助于創造更低成本的產品和更多有價值的產品。 ????問：宜家通常會購買門店而非采用租賃的方式，這是不是妨礙了宜家的擴張？ ????答：我們必須做的事是不多的。相較過去，宜家中國在門店的位置、規模和其他更多方面都更加靈活了。在談判購買物業所有權的過程中，我們更關注區域和位置，而并不強調必須購買。我們的目標就是建立門店。剛開始洽談的時候價格會高些，但是過了 20、30 年后我們會取得更多的利潤。這就是我們洽談時的最高原則。現在，我們就在廣州進行這樣的談判，我們會成功地購買到自己所需的物業。廣州的合作具有試驗性，我們希望在中國開展更多類似的項目。 ????問：有哪些具體的擴張計劃，有足夠的中層管理人員來支持這種擴張嗎？ ????答：去年，我們的增長額為 30%，希望今年還有更多的增長。我們打算明年初在深圳開店，還會在南京、大連開店。在上海也會建立第三家門店。每一年，我們會在中國新開 3 個店左右。 ????在經營發展門店的過程中，我們需要許多具有專業知識并了解宜家文化的人才。我們會發展更多的中國本地經理人，這也是發展戰略之一，當然也是接下來幾年最大的挑戰。我們現在的做法是復制過去的經驗，比如大連門店的經營模式將同北京一樣，深圳門店的管理人員也是來自北京。 ????問：宜家在中國的采購已經占到全球的 18%，你們在建立采購體系時遇到了哪些挑戰？ ????答：現在，許多國際品牌的產品都來自中國，我們在中國采購已有近 30 年。當然，我們會遇到一些質量問題，在所有的國家都會遇到供應商的質量問題。但我們最大的優勢在于自行設計產品，所以供應商影響到的只是生產和生產技術這一部分。 ????我們與供應商保持密切的聯系，會向其提供技術支持，以此幫助它們達到宜家規定的質量標準和社會標準。令人興奮的是，我們在中國銷售的絕大多數產品都來自于中國供應商，它們提供的產品質量都是符合標準的。說到質量，零售商是最基礎的質量監督者。宜家會繼續珍惜并重視中國市場的質量問題。 ????廣泛的系列 在宜家可以找到所有實用的家居用品。 沒有過于極端或者夸張的產品，不同風格和品味的人在這里都可以找到自己的所愛。 通過適當協調和搭配，可同時實現廣泛的功能和風格。設計精美、實用 宜家的設計師與經驗豐富的生產商緊密合作，找出能夠充分利用原材料的方法。他們通曉如何生產低成本的家具，但同時仍舊保持原來的設計創意。低價格 宜家十分強調低價格，從而可以為更大多數而不是少數人創造更美好的日常生活。花錢不多就能滿足家居需要，一定會令人快樂。 ????與眾不同的宜家公司（ IKEA ） ????◆ 總部所在地：瑞典 ????◆ 營業收入：173 億歐元 ????◆ 業務：1943 年，宜家創始人英格瓦?坎普拉德創立了宜家，致力于向全球消費者提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品，滿足具有很多不同需要、品位、夢想、追求、財力，同時希望改善家居狀況并創造更美好日常生活的人的需要。目前，宜家在全球擁有 254 家宜家商場，分布于 35 個國家和地區。其中，宜家集團獨自擁有 225 家商場（截至 2007 年 6 月）。 ????◆ 網址：www.ikea.com 相關稿件
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