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????編者按: 以下是編輯部組織的更多有關(guān)卓越雇主的報(bào)道，以及華信惠悅專家特別撰寫的分析報(bào)告

????作者: 《財(cái)富》（中文版）

????玫琳凱: 員工是公司使命的一部分

????許多公司都認(rèn)為員工是企業(yè)最大的財(cái)富，能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，但玫琳凱把員工看成是公司使命的一部分，所以把員工的全面發(fā)展本身看成是企業(yè)的一個(gè)目標(biāo)。用玫琳凱（中國）化妝品有限公司（以下簡稱“玫琳凱”）大中國區(qū)總裁麥予甫的話來說就是,“只有員工全面發(fā)展，公司才能全面發(fā)展”。玫琳凱連續(xù)兩次在《財(cái)富》（中文版）卓越雇主調(diào)查中榜上有名，自然讓麥予甫對公司的前景充滿信心。

????麥予甫說，當(dāng)一家企業(yè)視員工為經(jīng)營目標(biāo)之后，組織里面就不會(huì)存在等級(jí)界線，大家共同組成了一個(gè)整體，沒有高下之分，只有分工不同。同時(shí)，這樣的公司也會(huì)非常透明，員工對公司的使命、長久經(jīng)營目標(biāo)、短期業(yè)績目標(biāo)都很清楚。“只有員工了解和認(rèn)同了公司的使命，才會(huì)通過自身主動(dòng)的努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。”麥予甫這樣說。玫琳凱早在四、五年前就實(shí)現(xiàn)了彈性工作制，沒有打卡制度。有的員工由于家庭、交通等問題可能上午 10 點(diǎn)才到公司，但每個(gè)員工都十分清楚自己的職責(zé)所在，會(huì)全身心地投入工作，工作效率反而較高。

????員工和公司共同發(fā)展，體現(xiàn)在雙方的追求是一致的。麥予甫介紹說，玫琳凱公司追求企業(yè)文化、組織效能和企業(yè)形象三個(gè)方面的提升，同時(shí)也在品德、技能和形象三方面要求員工。“這與企業(yè)的追求一一對應(yīng)，體現(xiàn)公司和員工的高度統(tǒng)一。在員工的這三項(xiàng)要求里，品德是最根本的。員工只有具備良好的品德，才能全面發(fā)展。”

????公司的培訓(xùn)工作也是以這三方面為核心。麥予甫說，技能和形象的培訓(xùn)相對容易，最困難的是塑造員工的高尚品德。玫琳凱從招聘員工時(shí)就開始注意考察應(yīng)聘者能否接受公司的價(jià)值觀，麥予甫的做法是，把公司理念告訴應(yīng)聘者，看他有什么反應(yīng)。然后再從他對人、對事的態(tài)度上側(cè)面了解其在品德方面的表現(xiàn)。公司認(rèn)為，一個(gè)人能力不太強(qiáng)，但公司可以幫助他找到適合的工作。“但是，一個(gè)人品德不好的話，他在這個(gè)公司不會(huì)快樂。”玫琳凱實(shí)行品德認(rèn)可制度，目的是不斷提高員工的品質(zhì)。公司每個(gè)月有一個(gè)溝通會(huì)，由員工自我提名，給予表現(xiàn)比較好的員工以“品德認(rèn)可”。這種獎(jiǎng)勵(lì)不是物質(zhì)上的，而是精神層面的; 玫琳凱每年還會(huì)舉行評選服務(wù)之星的活動(dòng)，也是為了提升員工的品德。

????玫琳凱公司和員工廣泛參與公益活動(dòng)，也是塑造公司文化和提高員工品德的重要方法。比如，參與“春蕾計(jì)劃”（資助貧困失學(xué)女生計(jì)劃）。第一個(gè)春蕾班是 2001 年由昆明分公司的員工自發(fā)參與的。后來，他們覺得光靠自己的力量不夠，便向公司提出建議。公司感到這個(gè)活動(dòng)非常有意義，就大力投入其中。現(xiàn)在，公司投資建立了 10 個(gè)玫琳凱春蕾小學(xué)，而幫助其中的女學(xué)生上學(xué)，則由員工和銷售隊(duì)伍捐助。另外，在東南亞海嘯災(zāi)難中，公司提出，員工捐多少，公司就捐多少，最后共捐款 74 萬元。還有些公益活動(dòng)是雙方合作的項(xiàng)目。此外，公司員工參加了“國際青年成就組織”志愿者活動(dòng)，員工到復(fù)旦大學(xué)和上海大學(xué)幫助即將畢業(yè)的學(xué)生講人生目標(biāo)和使命，指導(dǎo)他們?nèi)绾螒?yīng)聘工作、如何融入社會(huì)。公司還邀請小學(xué)生、中學(xué)生到公司來，員工為他們講工作的目的和意義是什么，使他們很小就清楚品德的重要性、學(xué)習(xí)的目的等。

????“我認(rèn)為，員工有三個(gè)成長階段。第一，工作就是打工賺錢，這是一個(gè)比較低的層次。第二，員工在一個(gè)贏的公司里面工作，感受大家庭似的溫暖; 在這個(gè)層次，員工可以很快感受到公司的文化和關(guān)懷。第三，也是最高層次，就是員工認(rèn)同公司的使命、方向和在社會(huì)的影響力，然后認(rèn)為自己是其中的一部分。當(dāng)員工達(dá)到這一層次時(shí)，他們就會(huì)和公司休戚與共、不離不棄。”麥予甫這樣說。

????在這次調(diào)查中，有一項(xiàng)是“有多少員工不反對公司減薪”，玫琳恐結(jié)果是有 60% 的員工不反對，其中 30% 回答是“愿意”。玫琳凱員工自動(dòng)流失率不到 7%，低于整個(gè)快速消費(fèi)品行業(yè) 12% 的平均水平。曾有獵頭公司向麥予甫“抱怨”，根本挖不動(dòng)玫琳恐員工，一些獵頭甚至主動(dòng)要求與玫琳凱合作。

????玫琳凱經(jīng)營一直比較穩(wěn)健，這與公司管理層的長期穩(wěn)定有關(guān)系。“我在這個(gè)位置上已經(jīng)七年多了，許多經(jīng)理人員也是從基礎(chǔ)職位一步步升上來的，他們在公司工作時(shí)間越久，就越理解和認(rèn)可公司的文化，已經(jīng)完全和公司融為一體。另一方面，公司也很重視這些長期工作的員工，給他們提供了進(jìn)一步發(fā)展的平臺(tái)。”麥予甫感到，這么做形成了良性的循環(huán): 員工業(yè)績越好，公司業(yè)績也會(huì)水漲船高，又會(huì)給員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。在薪酬福利方面，玫琳凱也提供了有市場競爭力的水平，達(dá)到了 75 到 90 分位值。

????玫琳凱把員工當(dāng)成公司目標(biāo)，并不會(huì)與公司追求利潤的目標(biāo)相沖突。“不錯(cuò)，我們在意盈虧，但這并不是最高目標(biāo)。”麥予甫說，對公司的“PL”理念來說，“P”和“L”不僅代表“利潤”（Profit）和“虧損”（Loss），也代表“人”（People）和“愛”（Love）。

????玫琳凱意識(shí)到，當(dāng)公司把員工當(dāng)成目標(biāo)來經(jīng)營時(shí)，員工的忠誠度會(huì)非常高，他們會(huì)創(chuàng)造非凡的財(cái)富。員工是在自我創(chuàng)造價(jià)值，會(huì)感到自己工作的價(jià)值和意義。從實(shí)際看，由于公司做到了員工的全面發(fā)展，使玫琳凱不僅成為最好的雇主，也成了最有效益的公司之一。在中國國家統(tǒng)計(jì)局公布的化妝品行業(yè)效益十佳公司中，玫琳凱名列第一; 在全國化工行業(yè) 500 強(qiáng)排名中，玫琳凱位居第 5 位。 作者: 李全偉

????康寧: 給員工真正的機(jī)會(huì)

????康寧（中國）有限公司（Corning China Limited）在中國的歷史并不算短。早在上世紀(jì) 70 年代尼克松總統(tǒng)訪華之后，康寧就應(yīng)中國方面的邀請協(xié)助建設(shè)中國最早的黑白和彩色電視機(jī)廠。當(dāng)時(shí)，康寧是這一領(lǐng)域領(lǐng)先的廠商。1987 年，隨著中國大力建設(shè)電話網(wǎng)，康寧作為全球最大的光纖廠商，也幫助中國的鐵路部門在西安等地建設(shè)通信網(wǎng)絡(luò)。90 年代以來，中國的電信行業(yè)增長迅速，康寧也迎來了新的發(fā)展時(shí)期。2000 年，公司在包括香港和臺(tái)灣在內(nèi)的大中華地區(qū)的投資約為 1,000 萬美元，而目前發(fā)展到 10 億美元。近三年來員工的人數(shù)增長了一倍，也發(fā)展到 2,000 人。康寧在中國目前的主要業(yè)務(wù)有三大塊──電信、顯示技術(shù)和環(huán)保，公司的目標(biāo)是要以高于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增長率二至三倍的速度發(fā)展，這意味著要達(dá)到 27%~28%。康寧公司大中華區(qū) CEO 康克明（Clark S. Kinlin）說，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，最大的挑戰(zhàn)就是人才，即如何吸引、留住和發(fā)展人才，如何創(chuàng)造和培育能夠幫助員工留在康寧的公司文化。幸運(yùn)的是，康寧做得不錯(cuò)。不僅員工的流失率低于當(dāng)?shù)睾托袠I(yè)水準(zhǔn)，我們的卓越雇主調(diào)查也顯示，康寧的員工忠誠度相當(dāng)高。為此，華信惠悅的咨詢總監(jiān)孟楠作為我們的特約作者采訪了康克明和公司大中華區(qū)人力資源總監(jiān)周瑋琪（Joan Popovich）。

????問: 調(diào)查顯示，康寧的員工忠誠度很高。你們的經(jīng)驗(yàn)是什么？

????康克明答: 在吸引人才方面最大的挑戰(zhàn)是傳播公司的價(jià)值觀，即質(zhì)量、誠信、業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、獨(dú)立自主和尊重個(gè)體，因?yàn)槲覀円髥T工們認(rèn)同這些價(jià)值觀，員工被提升或是被解雇，很大程度上取決于他們在這方面做得如何。康寧是美國歷史最悠久的公司之一，已有 150 年之久，而且是高績效、高技術(shù)、高增長及行業(yè)領(lǐng)先的美國公司，所以我們會(huì)有針對性地進(jìn)行營銷，以吸引那些符合我們要求的人才。在發(fā)展人才方面，我們的一個(gè)做法是盡力給員工提供“真正的機(jī)會(huì)”，而不是總是次要和輔助性質(zhì)的工作。以我們的公關(guān)總監(jiān)盧榮（Lydia Lu）為例。我們聘請她，就是讓她去組建傳播部門，這種經(jīng)歷與在一個(gè)已經(jīng)很大的公司現(xiàn)有部門里做事是完全不同的。我們有能力招聘到好的員工，也愿意給中國員工貨真價(jià)實(shí)的發(fā)展機(jī)會(huì)。

????問: 那么，你們?nèi)绾瘟糇T工呢？

????康克明答: 在留住人才方面，我們一方面會(huì)在專業(yè)公司的幫助下不斷優(yōu)化薪酬體系，以適合不斷變化的中國市場。比如，如何考慮房價(jià)的因素，如何保持、兄在中國所有部門的一致性，等等; 另一方面，公司致力于滿足員工的職業(yè)目標(biāo)，讓他們的個(gè)人進(jìn)步與公司的成長同步。我們最拔尖的 25% 員工在過去幾年里都得到了提升，其中一半人是跨部門的提升。但這項(xiàng)工作是持久性的，未來的挑戰(zhàn)依然很大。比如，提升之后，我們該怎么辦？不管怎么說，我們要盡力使自己的人才不去別的公司尋找機(jī)會(huì)。我再舉一個(gè)公司發(fā)展人才方面的例子，即我們的接班人計(jì)劃模型。我們公司有 18 位最有潛力的員工，我本人可以歷數(shù)他們每個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。我們的管理層會(huì)定期碰頭交流，討論員工如何通過內(nèi)部調(diào)動(dòng)，分享他們各自的經(jīng)驗(yàn)。所有這些計(jì)劃都要真正付諸實(shí)施，而不僅僅是通過書面報(bào)告。前兩天我們管理層就用了兩天的時(shí)間，對公司所有的 150 個(gè)管理職位進(jìn)行了討論評估。

????周瑋琪答: 還有一點(diǎn)很重要。康寧在中國的業(yè)務(wù)運(yùn)營廣泛。除上海總部外，公司在大陸的主要城市及香港和臺(tái)北都設(shè)有銷售和技術(shù)辦公室，在上海、北京、成都和臺(tái)灣等地開設(shè)了工廠。但每一個(gè)機(jī)構(gòu)相對而言都不是很大，一二百人。所以，我們盡力使每一個(gè)地方的員工明白，他們不是僅僅屬于當(dāng)?shù)氐男C(jī)構(gòu)，而是整個(gè)大中華區(qū)的一部分，所以每個(gè)人都有前途在整個(gè)公司的層面發(fā)展。

????問: 請問你們?nèi)绾巫龅奖３峙c員工的溝通？

????周瑋琪答: 我們在溝通上花了很大的工夫。比如，在傳播價(jià)值觀方面，我們不是停留在口頭上，或是停留在公司的文件上，而是實(shí)實(shí)在在地去傳播。最近，我們將公司的 80 位經(jīng)理集中到長城，用兩天專門交流這一話題。我們還努力促使總部的管理高層來中國與員工會(huì)面，讓這里的員工知道整個(gè)康寧的狀況，也懂得了公司的成功與每一個(gè)人的努力有關(guān)。當(dāng)然，員工也可以通過不斷更新的視頻內(nèi)容全面了解公司。我們的最高管理層經(jīng)常來探望當(dāng)?shù)氐膯T工，董事長、總裁、CEO 都定期來中國公司，今年上半年董事會(huì)也有史以來第一次在中國召開。對于有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工來說，這也增加了與總部高層見面的機(jī)會(huì)。

????問: 公司是否存在有些外企中的所謂“玻璃天花版”現(xiàn)象？

????康克明答: 這個(gè)問題不僅會(huì)在外企中發(fā)生，在其它類型的企業(yè)中也有可能存在，所以我們一直正視這一問題。我們非常坦誠地與員工一起討論這個(gè)問題。人才本地化的確是公司既定的方針。我們的環(huán)境科技部的最高負(fù)責(zé)人中就有本地員工。幾年前，在公司重要職位的候選人中，只有三位本地人，而現(xiàn)在每一個(gè)職位都有來自本土的候選人。而且，越來越多的本地人才替代了外籍經(jīng)理。雖然公司的規(guī)模在迅速擴(kuò)大，外籍經(jīng)理的人數(shù)在增加，但在管理層的比例的確越來越低。在這方面，員工也要意識(shí)到自身的挑戰(zhàn)也是雙重的。首先是技術(shù)技能，還有就是經(jīng)驗(yàn)分享。作為中國員工，你是否與中國的客戶、美國的同事、總部的管理層等建立了充分的溝通和信任？這些都需要時(shí)間。

????問: 能否為我們總結(jié)康寧的人才戰(zhàn)略？

????康克明答: 我們清楚地意識(shí)到，雖然開始是公司選擇員工，但最終是員工選擇是否留在康寧。我們要達(dá)到這樣的目標(biāo)，即 100% 的員工愿意留在康寧，因?yàn)楣九c他們個(gè)人的理想相吻合。所以說，康寧最好的招聘策略就是在員工中樹立口碑，讓我們的員工心甘情愿地把康寧推薦給自己最好和最有才華的朋友。

????---作者: 孟楠

????凱德置地: 溝通 + 誠信

????“溝通很重要，誠信最關(guān)鍵。”凱德置地投資公司（以下簡稱為“凱德置地”）總裁林明彥如此概括公司的人才政策。這家新加坡嘉德置地集團(tuán)在華的全資子公司連續(xù)兩次當(dāng)選《財(cái)富》（中文版）卓越雇主。

????在關(guān)注員工需求方面，凱德置地努力創(chuàng)造多種渠道，了解員工意見，以加強(qiáng)各方之間的交流與溝通。它定期召開員工交流會(huì)，介紹公司最近的情況及發(fā)展趨勢，鼓勵(lì)員工提出自己的問題和建議，努力創(chuàng)造出良好的溝通氛圍。

????凱德置地在公司內(nèi)部進(jìn)行了別具特色的“團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)”。在與辦公環(huán)境完全不同的大自然中，員工們通過參加各種具有挑戰(zhàn)性的競技活動(dòng)，加強(qiáng)了交流、溝通與合作。公司還為員工業(yè)余生活的交流提供了一個(gè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)─一本面向內(nèi)部員工的網(wǎng)絡(luò)雜志，員工可以通過這個(gè)平臺(tái)相互溝通彼此在生活、家庭中的問題及心情。“在溝通過程中最關(guān)鍵的就是誠意了，”林明彥說，“公司與員工之間的溝通應(yīng)該是真誠的，只有員工感受到了這種真誠，才會(huì)真心地為公司努力。”

????林明彥認(rèn)為，凱德置地競爭力的核心是其人力資源─強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)以及具有奉獻(xiàn)精神和專業(yè)素質(zhì)的員工。優(yōu)秀的員工一般比較重視工作本身是否具有挑戰(zhàn)性、發(fā)展前景、公司的發(fā)展趨勢等。基于這種認(rèn)識(shí)，凱德置地著力創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使員工可以愉快、開心地工作。同時(shí)，也采用頗具市場競爭力的薪酬福利政策。

????林明彥說，“誠意很重要，要以誠待人。”這不僅是凱德置地對員工的態(tài)度，也是公司要求員工對公司的態(tài)度。公司在招收新員工時(shí)，除了能力上的要求外，還特別強(qiáng)調(diào)“誠信、信心、團(tuán)隊(duì)精神”這些品質(zhì)。公司每年都對員工進(jìn)行考核與培訓(xùn)，根據(jù)每個(gè)員工的具體情況制定培訓(xùn)計(jì)劃。比如，某個(gè)員工英語水平不夠，就會(huì)對他進(jìn)行培訓(xùn)。

????凱德置地與員工溝通時(shí)，本著“以心換心”的原則，以真誠打動(dòng)人心，使員工充滿激情，愉快、開心地工作。公司關(guān)注員工內(nèi)心的感受，員工情緒上發(fā)生了變化，管理者會(huì)主動(dòng)詢問原因并提供幫助。在員工生日、生小孩的時(shí)候，凱德置地人力資源部會(huì)代表公司送上總經(jīng)理簽名的祝福卡片和鮮花; 在員工生病或是出現(xiàn)困難的時(shí)候，公司也會(huì)及時(shí)提供幫助，排困解憂。

????“基本上，我想要留住的人才都留住了。”林明彥自豪地說。房地產(chǎn)行業(yè)的工作競爭壓力大，人員流動(dòng)也比較頻繁，支撐這份自信與成績的是凱德置地在人力資源方面的不斷付出與努力。“我們非常重視優(yōu)秀人才，也時(shí)刻關(guān)注優(yōu)秀人才的選拔。對于優(yōu)秀人才，我們可以說是不惜代價(jià)。”有一位員工幾年前還在其他行業(yè)工作，公司看中了他，想請他加盟。但他說自己對原來的公司還有責(zé)任，結(jié)果公司一等就是兩三年，現(xiàn)在他已成為一位得力的管理人員。---作者: 陳宇

????日立（中國）研發(fā): 溝通無界

????日立（中國）研究開發(fā)有限公司（簡稱“日立（中國）研發(fā)”）總經(jīng)理增位莊一對于企業(yè)入選卓越雇主并不感到意外。雖然自己所在的機(jī)構(gòu)成為獨(dú)立法人公司只有不到一年的時(shí)間，但重視人才是已有 95 年歷史的日立公司的一貫傳統(tǒng)。

????日立（中國）研發(fā)正式成立于 2005 年 4 月。其實(shí)，早在 2000 年 10 月便在日立（中國）有限公司內(nèi)部成立了日立集團(tuán)的第三個(gè)海外研究基地，另兩家設(shè)在美國和歐洲。日立（中國）研發(fā)目前的研究領(lǐng)域涉及下一代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、普適平臺(tái)開發(fā)、開源代碼軟件應(yīng)用研究以及家用電器的設(shè)計(jì)開發(fā)等。員工也從 2000 年的 4 名日方員工擴(kuò)大到近 80 人，其中近 70 人是中國當(dāng)?shù)貑T工。

????增位莊一介紹說，從招聘環(huán)節(jié)，日立（中國）研發(fā)吸引的人才普遍素質(zhì)比較高，主要是名牌大學(xué)的博士、碩士研究生。“這些人都有自己的夢想，而公司提供給他們展現(xiàn)才華、實(shí)現(xiàn)夢想的平臺(tái)。”

????在人才使用上，企業(yè)經(jīng)常遇到這種情況: 新人剛來時(shí)，激情萬丈，但不久就會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況與設(shè)想的不同，因而出現(xiàn)心理落差，影響工作的熱情，甚至出現(xiàn)人才流失，給員工和企業(yè)都造成損失。日立（中國）研發(fā)的解決之道是溝通。招聘員工時(shí)，公司就明確與他們溝通，讓其明了將從事什么樣的工作，責(zé)、權(quán)、利是什么; 另一方面，公司也會(huì)綜合考察應(yīng)聘者是否符合企業(yè)和職位的要求，采取的方法包括由中國主管參與招聘，研究應(yīng)聘者在學(xué)校的情況以及工作經(jīng)歷等因素。通過這樣做，新員工能夠充分了解公司的情況和自己將要從事的工作，適應(yīng)能力大大增強(qiáng)。由于絕大部分是研發(fā)人員，日立（中國）研發(fā)深知這些人員大都個(gè)性較強(qiáng)，公司更是充分考慮他們個(gè)人的情況，讓合適的人做合適的事。

????人才是研究開發(fā)的靈魂，日立（中國）研發(fā)通過組織赴日研修、各種在職研修、召開多種技術(shù)研討會(huì)等方式，提高員工尤其是新員工的工作技能和綜合素質(zhì)。為了加強(qiáng)溝通，提高研發(fā)效率，公司定期為中日兩方技術(shù)人員進(jìn)行日文、中文的培訓(xùn)。公司還邀請各領(lǐng)域知名大學(xué)、研究所、公共機(jī)構(gòu)的知名專家進(jìn)行專題演講及培訓(xùn)，目的是拓寬研發(fā)人員的視野，提高其綜合能力。

????值得一提的是，日立（中國）研發(fā)非常重視中方人員跟日方人員的溝通。中方新員工基本上都會(huì)派到日本去學(xué)習(xí)，不僅跟日本研發(fā)人員溝通，而且還要觀察和體驗(yàn)沒有引進(jìn)到中國市場的新產(chǎn)品和新技術(shù)，讓這些新員工加深對公司的了解，并站在一個(gè)相對高的角度來開展工作。雖然主要面對中國市場進(jìn)行研發(fā)工作，但日立（中國）研發(fā)強(qiáng)調(diào)要讓員工擁有全球化的眼光，學(xué)會(huì)與世界溝通。

????員工對于在工作中遇到的各種問題，會(huì)首先向所在研究室的室長溝通。對于一些溝通不便的問題和其他問題，日立（中國）研發(fā)有經(jīng)營管理部，員工可以直接跟這個(gè)部門反映。公司副總經(jīng)理陳楊秋也是經(jīng)營管理部部長，她就經(jīng)常幫助解決員工的問題。增位先生說，公司逐步建立了溝通渠道，甚至鼓勵(lì)員工直接向總經(jīng)理、副總經(jīng)理反映問題。

????日立（中國）研發(fā)為員工提供了有市場競爭力的薪酬待遇。在其他激勵(lì)方面，公司實(shí)施目標(biāo)管理，每半年由室長跟每個(gè)員工確定工作目標(biāo)，到期依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評估和考核。增位說，“在實(shí)際管理中，我們感到，如果員工對所制定的目標(biāo)比較認(rèn)可的話，對目標(biāo)的完成進(jìn)度和效果，員工自己也會(huì)很清楚，在最終評估時(shí)也容易接受考核結(jié)果。當(dāng)然，也會(huì)出現(xiàn)員工不滿意評估結(jié)果的情況，他可以直接向經(jīng)營管理部提出，再由該部出面了解情況，加以解決。”另外，公司還會(huì)對發(fā)表論文、獲得專利方面表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。---作者: 李全偉

????寶馬代表處: 零流失率

????“寶馬的員工主動(dòng)流失率幾乎為零。當(dāng)然，作為一家機(jī)構(gòu)來講，應(yīng)該有一定的淘汰率，但寶馬的辦事處規(guī)模不大，每位員工都是經(jīng)過精心挑選和培養(yǎng)的，長期留住他們非常重要。”寶馬汽車公司北京代表處人力資源總監(jiān)趙菁對代表處（簡稱“寶馬代表處”）最終入榜并不感到意外。

????寶馬代表處近兩年由于業(yè)務(wù)快速發(fā)展，人員增加很快。人力資源（HR）部門一項(xiàng)重要的工作，就是使這些新人盡快融入公司的文化中。要做到這一點(diǎn)，先要把好選人這一關(guān)。趙菁表示，“從我個(gè)人來講，最看重應(yīng)聘者善良的品德。這是第一要素。”她說，做人力資源工作十幾年，切身感到如果一個(gè)人能力再強(qiáng)，但品德不過關(guān)，導(dǎo)致的結(jié)果一定是不好的。寶馬對新員工的這種要求，與公司相互信任的文化有關(guān)，而只有善良的人才能讓公司產(chǎn)生信任。趙菁說，“寶馬代表處的員工不太張揚(yáng)，比較容易融入公司文化。”

????許多公司在招聘時(shí)，先由用人部門操作，然后才到 HR 部門。寶馬代表處則基于挑選善良人的考慮，先由 HR 部門把關(guān)。一般來看，一個(gè)人的業(yè)務(wù)能力屬于冰山上面的那部分，用人部門可以比較好把握，但善良品德卻屬于冰山下面的部分，很難把握。趙菁說，挑選善良之才，也是有法可依的，但很難用語言描繪出來。不僅要觀察應(yīng)聘者的態(tài)度、談吐、形象，連一些小動(dòng)作都可以顯現(xiàn)一些性格。

????寶馬代表處人員不多，每一個(gè)都是經(jīng)過精心挑選出來的。大家在一起感到比較親切，經(jīng)常有員工到趙菁的辦公室進(jìn)行一對一的交流，交談內(nèi)容包括個(gè)人工作發(fā)展、薪酬、家庭生活等方方面的事情。當(dāng)然，寶馬代表處機(jī)構(gòu)不大，比較扁平，彼此溝通也比較容易。

????許多來面試的人都對寶馬代表處的環(huán)境大加贊賞。確實(shí)，寶馬代表處的每一把椅子都符合人體工程學(xué)的要求，每個(gè)人座的位置的距離等都是經(jīng)過精心計(jì)算和安排的，目的都是讓員工感到舒服，這樣工作效率也高。在薪酬福利方面，趙菁介紹說，寶馬代表處也處于有競爭力的水平，公司給部門經(jīng)理都配備了寶馬小轎車。她認(rèn)為，薪酬是吸引員工的一個(gè)因素，但更重要的是發(fā)展機(jī)會(huì)。她說，“寶馬為員工施展自己的才華提供充分的舞臺(tái)。我們鼓勵(lì)員工在各部門之間調(diào)動(dòng)，希望給員工更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。”目前，寶馬有許多“海歸”，其他高學(xué)歷的人才也越來越多。“寶馬對于這些人的使用，跟其他員工一視同仁，沒有特別政策。我們比較重視能力，學(xué)歷只是參考。”

????不可否認(rèn)，寶馬代表處能夠留人，恐怕與公司的強(qiáng)大品牌不無關(guān)系。趙菁說，每當(dāng)員工看到介紹寶馬歷史和產(chǎn)品的幻燈片時(shí)，依然會(huì)激動(dòng)，幾乎每位員工都對為寶馬這樣的公司工作引以為榮。 -----作者: 李全偉

????騰訊: 遠(yuǎn)離公司政治

????奚丹第一天到騰訊公司上班，是去參加一個(gè)會(huì)議。他到開會(huì)地點(diǎn)時(shí)，看見兩人正在布置會(huì)場。其中一個(gè)說: “你怎么這么笨，怎么能這么安排？”事后奚丹發(fā)現(xiàn)，那個(gè)被指責(zé)的員工竟然是布置會(huì)場的另一個(gè)員工的經(jīng)理。現(xiàn)在，奚丹擔(dān)任騰訊公司總裁助理兼人力資源部總經(jīng)理，他告訴《財(cái)富》（中文版），騰訊公司內(nèi)部沒有任何等級(jí)之分，員工之間都直呼英文的昵稱，員工是獨(dú)立、平等且互相尊重的個(gè)體，所以才會(huì)發(fā)生上面提到的情況。

????騰訊公司創(chuàng)始人兼 CEO 馬化騰認(rèn)為，騰訊與中國其他互聯(lián)網(wǎng)公司最大的區(qū)別不是業(yè)務(wù)，而是公司文化。當(dāng)騰訊還是一個(gè)不到 200 人的小公司的時(shí)候，它就將自己定義為一所快樂、有活力的大學(xué)。 2002 年，公司規(guī)模達(dá)到 200 人以上，于是騰訊對企業(yè)文化重新進(jìn)行梳理。2003 年，提出了公司文化 2.0 版本，將公司文化濃縮為“正直、盡責(zé)、合作、創(chuàng)新”八個(gè)字。馬化騰認(rèn)為，“正直”是第一位的，這一方面反映在騰訊招聘時(shí)尤其看重人品，另一方面也反映到公司如何經(jīng)營業(yè)務(wù): 在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，無線增值領(lǐng)域曾經(jīng)一度比較混亂，一些 SP 采取了非常激進(jìn)的市場手段，最終使得運(yùn)營商不得不出面治理，而騰訊則在運(yùn)營商治理無線增值服務(wù)市場之前主動(dòng)開始清理沉淀用戶（即那些曾經(jīng)訂購服務(wù)但已經(jīng)很久不使用的用戶）。騰訊對公司政治也深惡痛絕，馬化騰說:“稍有苗頭，我就會(huì)立即去解決。”楊驍是今年剛進(jìn)入騰訊公司的畢業(yè)生，他覺得騰訊的同事關(guān)系非常融洽。作為一名技術(shù)型員工，他發(fā)現(xiàn)老員工對新員工總是有問必答，“老員工不藏私，對我?guī)椭艽蟆！?/p>

????騰訊近年的增速非常快，2004 年年初的時(shí)候還只有 500 名員工，年底已經(jīng)達(dá)到 1,000 名，而今年 9 月份員工人數(shù)已經(jīng)達(dá)到 2,000 人。員工數(shù)的快速增長，相應(yīng)地公司文化稀釋也會(huì)加快。騰訊已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問題，并且認(rèn)為這與公司業(yè)務(wù)上的挑戰(zhàn)一樣，將是公司未來發(fā)展面臨的最大挑戰(zhàn)之一。為解決這個(gè)問題，騰訊一方面加大了校園招聘的力度，因?yàn)閼?yīng)屆畢業(yè)生沒有受到其他公司文化的影響，更容易融入騰訊的企業(yè)文化; 另一方面，公司也加強(qiáng)了培訓(xùn)。騰訊的培訓(xùn)并不是外聘講師，而是主要在公司內(nèi)部挖掘講師，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層都是培訓(xùn)講師團(tuán)成員。奚丹說，“高層領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間與精力非常寶貴，他們親自參與授課的意義絕不是其他培訓(xùn)可以替代的。”今年，騰訊借中高層經(jīng)理會(huì)議的機(jī)會(huì)，召開了關(guān)于公司歷史、價(jià)值觀和未來的座談會(huì)，雖然并不是每名員工都能參加，但公司請專人對會(huì)議進(jìn)行全程錄像，并且制作成光盤，員工人手一份。

????為了幫助員工規(guī)劃好自己的職業(yè)生涯，騰訊今年還請一家專業(yè)咨詢公司設(shè)計(jì)了“員工職業(yè)發(fā)展通道”。奚丹告訴《財(cái)富》（中文版），“我們可能是第一家這么做的中國互聯(lián)網(wǎng)公司。”騰訊新的“員工職業(yè)發(fā)展通道”不再只有走管理這唯一一條職業(yè)發(fā)展道路。一個(gè)技術(shù)專家，將獲得與經(jīng)理階層一樣的待遇。無論是收入、參與決策，還是在公司內(nèi)部受到的尊重，都一樣。作為一家高科技的公司，騰訊有大量的技術(shù)員工，這種職業(yè)發(fā)展通道確實(shí)為他們提供一個(gè)很好的舞臺(tái)。

????騰訊近兩年每年都做員工滿意度調(diào)查。馬化騰表示，每一次管理層都誠惶誠恐。他說，“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就是以人的智慧創(chuàng)造的，因此人才是我們最重要的資產(chǎn)。”在人才競爭尤其激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，騰訊目前不到 5% 的離職率或許是馬化騰這句話最好的注解。-----作者: 周展宏

????瑞吉紅塔: 傾聽員工的心聲

????每家公司都聲稱讓員工滿意，但能像上海瑞吉紅塔大酒店（The St.Regis Shanghai）那樣真正把工作落到實(shí)處的恐怕并不多。一個(gè)例子就是，包括瑞吉紅塔在內(nèi)的喜達(dá)屋集團(tuán)（Starwood）的酒店每年都要進(jìn)行員工心聲問卷調(diào)查（Starvoice），員工可以對服務(wù)、福利、設(shè)施以及對經(jīng)理的看法發(fā)表意見并打分，美國總部負(fù)責(zé)聘請第三方公司完成統(tǒng)計(jì)并反饋，這一過程需要一個(gè)月的時(shí)間，耗費(fèi)不可謂不巨。但盡管如此，酒店還是參加了本刊的“卓越雇主”調(diào)查。調(diào)查雖然是免費(fèi)的，但需要占用許多員工的時(shí)間。安奕德（Charles Abbott）說，了解員工的需求和心聲，是喜達(dá)屋企業(yè)文化的一個(gè)核心。對此，他們不遺余力。

????要想了解心聲，往往需要打破常規(guī)。安奕德的辦法就是降低上下級(jí)的壁壘，增加溝通。客房服務(wù)部是酒店最基本的部門，也是最大的部門，安奕德每天早上都要去那里開個(gè)小會(huì)。那里的員工英語水平本來比較低，但過了一段時(shí)間，安奕德發(fā)現(xiàn)自己竟然可以不帶翻譯，員工也能聽懂并可以交流。當(dāng)然，正式的交流必不可少。比如，管理層每個(gè)月都要開一次有二三十位員工參加的會(huì)議，上情下達(dá)，下情上達(dá)。

????“成長”是經(jīng)常掛在安奕德嘴邊的一個(gè)詞，他指的是培訓(xùn)并幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。2001 年酒店開業(yè)時(shí)，共有二三十位外籍員工，而現(xiàn)在只有六位，這一比率在上海高級(jí)酒店中也是最低的之一。員工的流失率也低于行業(yè)水準(zhǔn)。

????喜達(dá)屋的培訓(xùn)頗具特色。以導(dǎo)師與學(xué)員計(jì)劃（Mentoring Program）為例。 集團(tuán)在各酒店挑選有潛力成為行政委員會(huì)（酒店的最高管理層）成員的高級(jí)經(jīng)理作為學(xué)員，由各酒店的總經(jīng)理和區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)作為導(dǎo)師，建立一年的合約關(guān)系，由導(dǎo)師對學(xué)員進(jìn)行一對一的輔導(dǎo)，從而幫助他們更好地成長，也為酒店集團(tuán)做好人才儲(chǔ)備。酒店還將此計(jì)劃應(yīng)用到酒店內(nèi)部，為酒店人才作好儲(chǔ)備。

????集團(tuán)還有自己的“領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院培訓(xùn)課程”。這是幫助員工實(shí)現(xiàn)從一個(gè)級(jí)別到另一個(gè)級(jí)別（酒店雇員共分十個(gè)級(jí)別）轉(zhuǎn)變的培訓(xùn)，包括從普通員工到主管、從主管到經(jīng)理、從經(jīng)理到行政委員會(huì)，再由行政委員會(huì)到總經(jīng)理。所有挑選出來的員工，都將根據(jù)他現(xiàn)有的級(jí)別參加相應(yīng)的培訓(xùn)。

????對培訓(xùn)的持續(xù)投入，給員工帶來了極大的晉升機(jī)會(huì)。喜達(dá)屋中國區(qū)人力資源總監(jiān)司馬博康（Michael Pross）介紹，幾乎所有瑞吉紅塔的經(jīng)理都是從內(nèi)部提拔的，只有一位員工（一位主廚）例外。“當(dāng)時(shí)實(shí)在找不到所缺的西餐主廚。”

????由于在育人方面的突出貢獻(xiàn)，酒店還獲得了集團(tuán)亞太區(qū)的人才熱線獎(jiǎng)（People Hot Award）。集團(tuán)在這一區(qū)域有 90 多家酒店，脫穎而出實(shí)屬不易。該獎(jiǎng)考核指標(biāo)包括: 內(nèi)部提升、轉(zhuǎn)換部門員工數(shù)量; 內(nèi)部交叉培訓(xùn)數(shù)量; 向中國區(qū)其他酒店提供的培訓(xùn)以及輸送的人才數(shù)量等。這些都是衡量人才培養(yǎng)和發(fā)展的重要指標(biāo)。 ─作者: 黃翔