成功的秘訣
????斯蒂芬?柯維通過兜售一條簡單的法則發了大財: 只有自己才能真正掌握命運 ????無論喜歡他還是厭惡他，你不得不承認，斯蒂芬?柯維（Stephen Covey）是個人物。1989 年，時任楊百翰大學（Brigham Young University）教授的柯維出版了《高效能人士的七個習慣》，介紹如何通過“以原則為中心”的方法解決個人生活及職業領域出現的問題。迄今為止，該書已售出 1,500 萬冊，譯成了 38 種語言，至今還在《華爾街日報》商業類暢銷書的排行榜上。斯蒂芬?柯維現年 72 歲，是演說界一位炙手可熱的明星，他有關領導力的演說讓他發了大財。他還是富蘭克林?柯維公司（Franklin Covey）的董事會副主席，這是一家從事咨詢業務的上市公司，總部位于鹽湖城， 在 95 個國家有近 1,500 名員工，年銷售額達 3.07 億美元。如今，柯維推出了他的新作《第八個習慣: 從高效到卓越》（The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness，本訪談附有該書節選）。近日，本刊主編助理伊麗莎白?芬娜（Elizabeth Fenner）采訪了柯維。 ????1989 年《七個習慣》問世后，人們紛紛開始擬定使命陳述并大談職場道德。自那以后，有人說我們陷入了美國商業歷史上道德缺失最嚴重的時期。究竟怎么了？是不是人們都不聽你的？ ????很多人是這樣，但是也有許多人不是。我確實認為，為了提高質量、降低成本、促進創新，人們越來越注重培育組織內部的信任關系。但是，許多人和組織并沒有真正學會如何做到這一點。它要求在組織結構、體系和思維模式等方面做更多的變革，變革幅度之大，許多人都難以想象。你必須成功地把這些原則植入到組織結構和體系之中，才能夠使它們持續地發展。對組織而言，要做到這一點確實需要時間。許多公司已經取得了進展。通用電氣公司（GE）許多部門都已經取得了極大的成功，豐田公司（Toyota）也通過樹立放權（empowerment）觀念獲得了成功。 ????為什么需要第八個習慣 找到自己的話語權并鼓勵他人尋找自己的話語權? ????因為我們正在邁入知識工人時代。這是一種全新的社會現實。今天，商品和服務的全部附加值中，很可能有七至八成是來自知識型工作。相比之下，二十年前這個數值可能只有二至三成。對我來說，這就是需要一個全新范式的最主要理由，或者說是看待領導藝術的一個新思路。這樣，組織內部的放權層次得以提高，人們就能夠有發表意見的權力，并與組織的意見保持一致。 ????當今大型企業存在的最大問題是什么？ ????員工對應當優先解決的問題看法不一。確實非常不一致。許多員工稀里糊涂、行為渙散、方向不清，混亂的程度令人震驚。由此帶來的后果是，你的員工都忙于一些緊迫但卻無關緊要的事情。這進而導致員工失去了做事的權力，甚至疏遠了與員工之間的關系。他們對于組織的事情沒有熱情，缺乏敬業態度。最終將造成這樣的后果: 互不信任的文化小團體、工會主義、保護主義和山頭主義在組織內部大量滋生，并反映到該組織在市場上的表現中來。 ????你是不是說，遵循第八個習慣將促使工會消失？ ????如果它們能夠將員工的話語權和組織的話語權協調起來，相互之間的信任程度得以提升，工會就要么沒有繼續存在的必要，要么會發生性質上的改變，它在管理過程中將會更像一個合作者。 ????第八個習慣幫助公司實現轉型的例子，你能不能說幾個？ ????就《第八個習慣》一書造成的實際影響而言，現在回答這個問題尚為時過早。但就放權的理念來說，或者就將領導權分布于整個組織上下而言，這在全美乃至全球范圍內較為積極向上的企業中已經發生。內部信任氛圍較濃厚的企業，對抗程度也必定降低。（汽車制造商）土星公司（Saturn）以前是我的客戶之一，它在組織內部形成一種相互合作的文化，對抗程度大為降低，這影響到了整個組織的運作。 ????你能真的指望接待員或煤礦工人與高層管理人員一樣敬業和熱情嗎？ ????看門人的工作通常被視為一項比較低等的工作，這里我想講一個與看門人共事的故事。最初我們詢問他們的主管: 誰負責規劃看門人的活動？“嗯，是我們。” 誰負責挑選他們使用的清潔材料或其他材料？“是我們。”誰來評估業績？“是我們。”后來我們逐漸將主管的許多職責（比如: 會見供貨商，制定清潔標準，自行擬訂工作時間表，自行評估業績）轉移給看門人。他們只是被賦予了一些權力，并且得到了更多信任。幾個月以后，他們之間的關系變得非常緊密。工作質量大幅度提高，工作士氣也大大提升。 ????你如何看待績效考評？ ????很反感。這是對人的一種羞辱，完全沒有必要。我更傾向于公開的問責制度，按照事先制定并得到大家認可的標準加以衡量。陽光是自然界最好的消毒劑，對組織來說也是一樣。如果你能及時掌握信息，并可以對照你們共同制定的目標，那么員工們就可以自行評估業績，而你則能夠成為他們尋求幫助的對象。 ????你談到應當把雇員當人看待，而不能當物看待。對于把工作外包給其他國家這種做法，你怎么看待？這不就是把人當作可以任意處分的物來看嗎？ ????要直面全球競爭，你就必須到任何能夠發現核心競爭力的地方。有時，如果你真要準備參與競爭，（外包）就不可避免。但這并不是說你不可以繼續對自己的員工進行投資或者讓他們參與決策過程。外包不可避免，但我認為這并不必然就是把員工當作物來看待。 ????現在美國領導得最好的公司是哪家？ ????我不知道。但是，酒店連鎖企業麗嘉（Ritz Carlton）的放權做法令我印象深刻。他們運作極其良好，是一家放權程度極高的組織。西南航空公司（Southwest Airlines）是另一家這樣的企業。 ????你在家庭生活中運用第八個習慣嗎？ ????找到自己的話語權并鼓勵他人尋找自己的話語權，這一思路是父母責任的最好詮釋。這是我和（太太）桑德拉（Sandra）一生不斷耕耘的一個廣闊領域。我們的每個孩子都是沿著自己的能力和興趣成長起來的。他們全都大學畢業，大都擁有碩士學位。如今，他們開始為人父母了，他們都根據自己深信的價值觀擬訂了家庭使命陳述。他們能夠發表自己的意見，在這方面，他們很有成就感。但別忘了，你正在和一個偏愛子女的父親談話。 ????你有幾個孩子？ ????9 個孩子和 43 個孫子。 ????他們參與你的事務嗎？ ????是的，孩子們參與其中。我兒子肖恩（Sean）幾年前寫了一本《高效少年的七個習慣》（The 7 Habits of Highly Effective Teens）。這本書正以星火燎原之勢在各類學校和青年群體中流傳。我想它的銷量有 300 萬冊了吧。 ????人們對你的主要誤解是什么？ ????很多人認為我過于理想化，沒有分析現實世界。我談到“雙贏”，人們卻認為，“這個世界有贏就必定有輸。”我試圖這樣去回應他們: 長遠來看，雙贏是唯一現實的模式。有時，有人批評我對戰略問題關注不夠。我的回答是: “關注戰略并非我的專長。我的專長在于執行戰略以及圍繞戰略塑造企業文化。”還有人認為我太拘泥于理論。我太太對我說: “別較真了！哪有事事都用范式去考察的！”（笑）。她更加依賴直覺。 ????你是一位虔誠的摩門教徒，你的書中多處提到上帝。有人認為你的說教不過是被改裝成管理建議的摩門教義，你對這種觀點怎么看？ ????我沒有傳授任何摩門教派獨有的東西。實際上，我傳授的所有東西都是來自《古蘭經》，來自《薄伽梵歌》，來自佛教教義。我關注的是具有普遍性的原則，比如正直、公平、友善和尊重。我個人相信上帝是這些原則的源泉。但若有人把《七個習慣》或《第八個習慣》里的某些東西說成是我本人的信仰所獨有的，我要抗議。 ????還會有第九個習慣出來嗎？ ????不會了。 ????你準備什么時候退休？ ????哦，我不會退休。我只想一直工作下去。我非常喜愛我從事的工作。這樣生活很好。 ????你還想說些什么嗎？ ????我在搞一個很有意思的項目，要在西海岸建一座“責任女神像”，屆時它將與東海岸的自由女神像遙相呼應。你聽說過維克多 法蘭克爾（Victor Frankl，猶太心理學家─譯注）嗎？他曾經講過這樣一個概念，自由僅僅是等式的一半，另一半是責任。如果不負責任地使用自由，我們就會失去它。雕像將修筑在西雅圖之外的一座島嶼上，與自由女神像的大小相仿。我們希望這座雕像能在 2008 年以前落成。 ????準備迎接《第八個習慣》 ????柯維在書中談到的，全部問題在于: 找到自己的話語權─并幫助他人尋找自己的話語權。如何做到這一點？請看《財富》節選的該書片斷 ????如果你記不清斯蒂芬?柯維著名的七個習慣，我們這里簡單回顧一下: 積極處世; 先定結果后行動; 重要的事情先做; 雙贏思維（在互動中尋求互利）; 想要被人理解，首先學會理解別人; 協同合作。最后是: 磨亮鋸子，即“在人生的四個基本方面─身體、社會（或情感）、智力和精神─不斷提高”。漏了什么沒有？是的，柯維認為，漏了第八個習慣。詳細情況，請閱讀下文出自他新作的節選。 ????“我的生活無趣透頂。” ????“這叫什么生活？我筋疲力盡了。” ????“沒有人肯定我的價值或欣賞我。” ????“我無力改變現狀。” ????這些是人們對工作和生活發出的肺腑之言，是發自全球真正千千萬萬父母、勞動者、服務提供者、經理人、專業人士和行政主管們的心聲，他們在新的現實面前掙扎著想要成功。這種痛苦只有自己才能體會，是一種切膚之痛。 ????在一個組織中，這種痛苦最清楚、最實際的體現，莫過于無法專注和執行最優先的事項。哈里斯互動公司（Harris Interactive）近期對分布在重要行業和關鍵職位的 23,000 位全職美國雇員進行了一次民意調查。 ????請看此次調查得出的一些令人震驚的發現: ????只有 37% 的受訪者清楚理解所在組織的目標及其理由。 ????只有 20% 的受訪者熱心于所在團隊和組織的目標。 ????只有 20% 的受訪者清楚知道自己的任務與所在團隊和組織目標之間的聯系。 ????只有 15% 的受訪者覺得所在組織給予了他們執行關鍵目標所需的所有權力。 ????只有 20% 的受訪者完全信任他們所在的組織。 ????如果一支足球隊取得同樣的得分，則場上 11 名球員中只有 4 名知道對方的球門在哪兒。只有 2 名球員關心這一點。只有 2 名球員知道自己打哪個位置，了解自己應該做些什么。有 9 名球員在以某種方式和自己的球隊對抗，而不是在與對方踢比賽。 ????這些數據夠讓你清醒了吧！它們與我在世界各地各種組織中獲得的親身經歷相吻合。盡管我們在技術、產品創新、世界市場等方面取得了很大成績，但大多數人并沒有在他們效力的組織中取得成就。他們既沒有成就感，也沒有興奮感。他們垂頭喪氣。他們并不知道自己的組織何去何從，或者應該優先解決什么問題。他們沉淪、閑散。最要命的是，他們認為自己并不能改變什么。 ????我們邁入了知識工人時代，但是我們卻按照工業時代的主導模式運作組織，這種模式徹底抑制了人的潛能的釋放。發言權實際上無關緊要。這的確是一個令人瞠目的發現。工業時代的思維定式如今還在支配我們的工作場所，但它們在知識工人時代和新經濟的環境下根本就行不通。 在工業時代，促成經濟繁榮的主要資產和驅動因素是機器和資本，換言之，是物。人是必需的要素，但也是可替代的。你可以控制和任意處理手工勞動者，而不會有什么后果 他們供過于求。你只不過是擁有更多懂得遵循嚴格程序的能干的軀體罷了。人跟物一樣，利用他們你能夠更富效率。倘若你需要的僅僅是人的軀體，并不在乎他們的智力、熱情或精神（這些都是機器時代自由流程的障礙），你就把人簡單化為物了。 ????我們現代的許多管理實踐都是沿襲工業時代。我們因此有這樣的觀念: 你必須對人加以控制和管理。我們因此形成這樣的會計看法，即將人力視為費用，將機器視為資產。仔細想想，人力在損益表中列在成本一欄，而機器設備在資產負債表中則列為投資。我們因此形成了激勵理念 前有胡蘿卜激勵（獎勵），后有大棒驅趕（恐懼和懲罰）。 ????問題在于，如今管理者繼續將工業時代的控制模式用在知識工人身上。許多當權者沒有認識到員工的真正價值和潛能，對于人的本性沒有一種全面準確的理解，因此他們以管理物的方式來管理人。這種理解上的缺失，使得他們難以真正調動人最高層次的動機、才能和創造力。 ????今天，如果還以對物的方式來對人，后果會怎樣呢？這是對他們的一種侮辱，必將疏遠他們，使工作喪失人性，釀成互不信任、工會林立和明爭暗奪的企業文化。人們不再相信領導藝術是一種明智的選擇。許多人將領導等同于一種職位，因而不再把自己視為領導。他們認為只有身居權力位置才有義務決定采取什么措施。他們（也許只是無意識地）同意自己可以像物一樣任人擺布。即使認識到了采取行動的必要，他們也不主動行事。他們坐待有正式頭銜的人對自己發號施令，然后才遵循指示按部就班地采取行動。因此，如果事情搞砸了，他們就埋怨形式領導，而如果事情順風順水，就對其稱譽有加。而他們得到的是領導者對他們給予“配合與支持”的謝意。 ????這種不愿主動行事、不愿獨立行動的風氣的泛濫，只會助長形式領導對屬下發號施令和加強管理的必要性。他們深信，惟其如此，下屬才會采取行動。這個循環很快就升級為一種互相依賴。每一方的弱點都強化了對方采取行動的必要性，并最終成為后者行為的正當理由。管理者的控制程度越高，就會引起下屬做出更多要求更高程度控制和管理的行為。這種互相依賴的文化逐漸滋長，最終制度化為一種無人負責的局面。隨著時間的流逝，領導者和下屬在一種無形協定的框架下都鞏固了各自扮演的角色。由于深信只有他人首先改變自己，處境才有可能改善，他們事實上自我放棄了權力。在家庭生活中，父母與子女之間也存在這樣一種循環。 ????為什么如此多的人對自己的工作感到不滿意，為什么大多數組織都不能發掘員工的最大才能、聰慧和創造力，它們又為何從未成長為真正偉大而經久不衰的組織？究其原因，理由非常簡單。這一切都根源于“我們究竟是誰”這一問題的不完整范式，即我們對于人性的根本看法。最根本的現實是，人不是需要受人驅動和控制的物。人是一個混合了軀體、智力、心智和精神的四維體。新時代向我們提出的要求是卓越，是成就感，是充滿熱忱的執行，是重大的貢獻。更深層次地發掘人的天資和動機 即我們所謂的話語權─需要一套全新的思維定式、全新的技能、全新的工具……一種全新的習慣。 ????第八個習慣并不是簡單地在七個習慣之外追加一個新的習慣，七個習慣已經或多或少被人淡忘了。第八個習慣是對七個習慣的第三維度力量的關注和駕馭，以回應新的知識工人時代帶來的首要挑戰。第八個習慣就是: 找到自己的話語權，并鼓勵他人尋找自己的話語權。 ????四十多年來，我與遍及全球的多個組織打過交道，并從研究組織行為的大師們的發現中不斷汲取養分。大多數重大的文化轉型正是以對某人的任用為開端，這些重大轉型造就了一批長期持續成長、繁榮并對世界發展做出不菲貢獻的大型組織。這個力挽狂瀾的人，有時確實是組織的形式領導 首席執行官或者總裁。但英雄出自其他人的情形亦不罕見，如專業人士、部門經理甚或是某人的助理。無論出身如何，這些人的共同之處都是首先主動改造自己。他們的品質、能力、首創性和充沛的能量，簡而言之，他們道德上的統攝力激勵和鼓舞了別人。他們有一種牢固的認同意識，認識到自身的優點和才能，并將它們運用到需要之處，從而取得了實際成績。于是人們開始關注他們。他們繼而被委以更多責任。他們贏得了新的責任，成績也接踵而至。越來越多的人突然注意到了這一切。高層管理人員愿意聽取他們的想法─如何取得了這么多的成就。這樣的組織文化引起了他們的注意，并受到他們的關注。 ????面對組織內各種消極、低落和侮辱性的因素，這類人不會長時間沉淪其中，自甘墮落。有趣的是，他們所在組織并不比大多數組織有什么過人之處。某種程度上，它們全都是一團糟。這些人只是意識到了自己不能坐待老板或組織發生什么變化。他們成了庸人堆里的杰出群體，并且能感染別人。 ????那么，這些人到底從哪里得到這種內在的力量，令他們逆流而上，抵御消極文化的挑戰，壓制個人私利，并具備和堅持這樣的眼光與決心？ ????他們看到了自己的真實本性和天賦，并以此培養自己謀事高遠的眼光。憑借睿智的頭腦，他們身先士卒，養成了對于現實需求和機遇的敏感洞察力。他們設法滿足那些與自己獨特稟賦相匹配的需求、那些能夠充分調動自我能動性的需求和那些切實有用的需求。簡而言之，他們能夠找到自己的話語權并發揮作用。他們服務他人，感染他人。他們靈活運用那些支配人類和組織成長和繁榮的原則，即那些能夠從一個完整的個人（軀體、智力、熱情、精神）汲取最好、最優東西的原則。同樣重要的是，他們還影響并鼓勵他人運用這些原則尋找自己的話語權。 ????一旦找到了自己的話語權，他們做出的任何擴大自身影響和貢獻的決定，實質上無形中就是感染他人尋找自己話語權的決定。這樣，一個組織就成了一個擁有大量具有充份話語權的員工和團隊的組織，它就能夠在勞動生產率、創新以及在市場和社會中的領導地位等方面更上一層樓。 ????簡言之，從最基本和講究實際的層面上來講，領導藝術就是向員工清楚地傳達他們所具有的價值和潛能，使他們認識到自己的價值。請認真思考這個定義。這不正是那類具有影響力并歷久彌新的領導藝術的精髓所在嗎？ ????記得幾年前我曾經采訪過一家公司的老總，那時他剛剛榮獲著名的麥爾肯 波爾德里奇國家質量獎（Malcom Baldrige National Quality Award）。我問他: “你的組織今天取得了這等優秀的質量，在取得這一成績的過程中，你面臨的最大挑戰是什么？”他不假思索地微微一笑，回答說: “放棄控制權。” ????如果你已經培育起了放權所需的各種條件，控制權并沒有喪失，而只是轉變成了一種自我控制罷了。 ????倘若你只是以“放權”為名行放任下屬之實，自我控制便不可能實現。只有當員工頭腦中對組織的目標形成了共同理解，就行動指南達成了共識，并具有了配套結構和體系，只有當所有員工為了一個共同任務同心協力時，自我控制才能實現。對于那些無力承受更大自主權的人，必須提供培訓和指導。對于業績一貫良好的人，可以不斷委以更大程度的信任，給予更大的行事自由。員工們開始對結果負責，并且可以自主地在行動指南約束的范圍內，以能夠充分調動自身獨特才能的方式去追求結果。 ????我把這種方式稱為有導向的自治。這種方式下，管理者的職能從控制者轉變成了促成者─與員工共擔使命，為他們清除障礙并提供支持和幫助的平臺。這確實是一個不小的轉變。 ????譯者: 蘭磊 相關稿件
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