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????看準(zhǔn)那些表現(xiàn)令人不滿意、但有潛力的品牌“我們必須打造未來，”阿諾特說

????作者: Janet Guyon

????在倫敦漢諾威廣場旁邊一幢豪華別墅的會議室里，奢侈品巨頭 LVMH 公司的 24 位高級經(jīng)理正在為解決一個關(guān)鍵問題而苦思冥想: 應(yīng)該讓誰來擔(dān)任紀(jì)梵希（Givenchy）新任女裝設(shè)計師？這個品牌就像是有很大潛力、但考試分?jǐn)?shù)卻很差的小學(xué)生。1988 年，LVMH 收購了紀(jì)梵希，這是 LVMH 公司董事長兼首席執(zhí)行官伯納德?阿諾特（Bernard Arnault）用 20 年時間把 LVMH 塑造成為奢侈品行業(yè)霸主的計劃的一部分，但紀(jì)梵希在被收購之后卻一直處于頹勢。

????坐在會議桌旁的是來自四大洲的 LVMH 公司品牌經(jīng)理，其中包括皮貨商品制造商路易威登（Louis Vuitton）的幾名經(jīng)理。這并非偶然。這次倫敦會議的主要目的，就是把路易威登的經(jīng)營妙方應(yīng)用到紀(jì)梵希以及其他品牌之上。香檳酒唐培里儂（Dom Péignon）的經(jīng)營利潤率高于路易威登（前者為 50%，后者大約為 45%），但在 LVMH 公司 135 億美元的營業(yè)總額中，路易威登占 25%，在公司 24.7 億美元的經(jīng)營利潤中，路易威登也占到了 60%。一家擁有 50 多個品牌的公司對某個品牌依賴到如此程度，是件危險的事。“我們的戰(zhàn)略就是要讓其他品牌也擁有（路易威登的）明星地位，”阿諾特說。“我們必須打造未來。”

????比起谷類食品之類的行業(yè)，奢侈品行業(yè)的品牌打造要更難。你必須讓人們對并不真正需要的東西產(chǎn)生渴望。阿諾特構(gòu)想的方法是這樣的: 挖掘品牌的歷史，找到合適的設(shè)計師去表現(xiàn)這個品牌，以此清晰地定義品牌的特質(zhì)（按照阿諾特本人的說法，就是品牌的“DNA”）；嚴(yán)格控制質(zhì)量和分銷；精心營造市場宣傳。這套辦法十分有效，LVMH 公司 2003 年的經(jīng)營利潤超過了 2000 年的鼎盛時期，令古馳（Gucci）、歷峰（Richemont）和普拉達(dá)（Prada）等競爭對手望塵莫及。紀(jì)梵希男裝的新任設(shè)計師奧茲瓦爾德?博阿滕（Ozwald Boateng）出生于英國的一個加納移民家庭，2003 年 12 月與阿諾特首次會面時，他為阿諾特量身定做了一套價值 7,000 美元的西裝（這套服裝的上衣是一件灰色的單排雙扣西裝，內(nèi)配藍(lán)綠色襯里，帶一條西褲），博阿滕說: “在公司里，（阿諾特）就是上帝。”

????55 歲的阿諾特風(fēng)度翩翩，20 年前他就開始涉足奢侈品行業(yè)。當(dāng)時，35 歲的阿諾特用家族提供的資金，再加上銀行貸款，收購了博薩克集團(tuán)（Boussac），這是一家破產(chǎn)的法國紡織品集團(tuán)，曾在 1946 年資助克里斯汀?迪奧（Christian Dior）成立了首家時裝店。阿諾特剝離了除迪奧以外博薩克的所有業(yè)務(wù)，并通過這家企業(yè)大量收購 LVMH 公司的股票 [1987 年，阿諾特將收購至旗下的路易威登與酩悅軒尼詩（Mo?t Hennessy）合并，成立了 LVMH]。阿諾特一取得控制大權(quán)，便用自己的團(tuán)隊替換了兩家公司的高級經(jīng)理。

????在上世紀(jì) 90 年代，他開始大舉收購當(dāng)時比 LVMH 還要高檔的奢侈品牌，其中包括襯衫制造商 Thomas Pink、綽美（Chaumet）珠寶、芬迪（Fendi）皮具、Pucci 和 Donna Karan 時裝、Krug 香檳以及豪雅表（TAG Heuer）。如果加上其父親所持的股權(quán)，阿諾特仍然控制著 LVMH 公司 47% 的股權(quán)以及 63% 的表決權(quán)，而他本人還單獨(dú)持有迪奧下屬的時裝部 Christian Dior Couture 68% 的股權(quán)。想知道阿諾特準(zhǔn)備如何使發(fā)展緩慢的品牌擺脫困境，簡單了解一下路易威登的歷史會有所幫助。路易威登擁有顯赫的歷史。1854 年，巴黎的一位工匠創(chuàng)建了這個品牌，他制作了第一個表面覆以防水帆布的扁平行李箱。后來，在 1896 年，他把自己姓名的首字母印在帆布上，設(shè)計出了著名的 LV 商標(biāo)。隨著鐵路旅行和輪船旅行的不斷興起，他的生意一天天興旺起來。但是，到了 20 世紀(jì) 80 年代末，路易威登包成了你的老媽才會買的箱包。它價格昂貴、做工精細(xì)，但單調(diào)乏味。

????當(dāng)阿諾特于 90 年代請來伊維斯?卡塞勒（Yves Carcelle）管理路易威登后，情況開始發(fā)生轉(zhuǎn)變。1997年，阿諾特聘請馬克?雅各布斯（Marc Jacobs）擔(dān)任公司的創(chuàng)意總監(jiān)。年輕的雅各布斯是一位來自紐約的前衛(wèi)設(shè)計師，他研究了路易威登的歷史，隨后在尊重歷史的基礎(chǔ)上發(fā)明了一系列具有現(xiàn)代氣息的獨(dú)特設(shè)計。第一款是以涂鴉圖案為裝飾的提包，帶有潦草的路易威登簽名。第二款則是與日本藝術(shù)家村上隆（Takashi Murakami）合作設(shè)計的村上隆提包，村上隆在白色的底襯上以五彩的顏色來表現(xiàn)路易威登著名的 LV 花押字。阿諾特說，“馬克賦予了產(chǎn)品強(qiáng)烈的現(xiàn)代氣息。”但是，他始終極為關(guān)注品牌的質(zhì)量。路易威登在法國迪塞的生產(chǎn)廠的院子里有一臺粉碎機(jī)，專門用于銷毀那些不合格的產(chǎn)品。檢驗員清點(diǎn)手提包皮帶上的針腳數(shù)目。哪怕只差了一個針腳，提包也會被送入粉碎機(jī)。這家工廠的主管史蒂芬?法倫（Stephen Fallon）說: “日本人負(fù)責(zé)清點(diǎn)針腳數(shù)目。如果他們在清點(diǎn)時發(fā)現(xiàn)皮包的一邊是四個針腳，而另一邊卻是五個針腳，他們就會把皮包送回工廠。”

????隨著路易威登箱包的競爭力日益增強(qiáng)，卡塞勒多管齊下，開始營造至關(guān)重要的影響力，其中包括公關(guān)噱頭、與名人簽約等。最有效果的手段，是制造人為的稀缺。路易威登在翻修位于巴黎的專賣店時就花了 150 萬美元，在專賣店外圍搭建外形為兩只路易威登皮箱的腳手架。紐約零售商 Bloomingdale 的前任董事長馬文?特勞布（Marvin Traub）說，只有路易威登才會這樣做。這個腳手架成了效果顯著的巨大廣告。2003 年 2 月，為了慶祝公司在第五大街的專賣店開業(yè)，路易威登投入 2,000 萬美元舉辦了一次晚會。在晚會的最后，福音歌手高唱歌曲《Oh Happy Day》，舞臺上升起了一座用皮箱搭建的埃菲爾鐵塔。去年，路易威登的品牌代言人詹妮弗?洛佩茲（Jennifer Lopez）與本?阿弗萊克（Ben Affleck）陷入熱戀，她的形象出現(xiàn)了在路易威登圍繞第五大街商店搭建起的所有巨幅廣告上。在狗仔隊跟蹤拍攝的照片中，洛佩茲總是帶著路易威登的皮包。

????最能制造品牌影響力的，是公司每個季度限量推出的高價產(chǎn)品。去年的產(chǎn)品是售價 5,550 美元的 Theda 手包，這款表面以藍(lán)綠色鴕鳥皮和綢緞制成的手包最初只在美國紐約第五大街的專賣店有售，在英國的專賣店只分到了 10 個。到了去年 3 月，也就是 Theda 手包問世幾周之后，倫敦和紐約的消費(fèi)者都要等上數(shù)月才能買到這種手包。迪塞生產(chǎn)廠的法倫解釋說: “這種手提包的目的并不是為了賺錢，而是要激起人們的羨慕。”因為，如果你得不到 Theda 手包，你就可能會花錢買一款路易威登歷年推出的其他款普通手包。由于你買的手包相對便宜，你會覺得你賺了，干脆再買一只錢包或一雙皮鞋吧！

????這就是路易威登的策略。但是，把這種策略用到向其他品牌上去，看來卻有些冒險。2000 年以來，阿諾特和他的管理團(tuán)隊在許多知名品牌上都未曾嘗試過這樣做，反而把它們賣掉了，包括 Bliss spa 化妝品店、Michael Kors 時裝店、玉寶表（Ebel）、Pommery 香檳、Tajan 拍賣行和御鹿白蘭地（Hine）。（LVMH 也許會出售另外六個品牌，但公司的高級經(jīng)理不愿透露它們的名字。）阿諾特關(guān)注的是那些經(jīng)營狀況低于預(yù)期、但前景看好的品牌，其中包括女裝品牌 Celine、先力表（Zenith）、Pucci 時裝和 Ruinart 香檳。截至目前，阿諾特已經(jīng)取得了明顯的成就。

????最好的例子也許是 Celine。五年前，Celine 的銷售額不斷下滑，虧損達(dá) 1,600 萬美元。于是，阿諾特任命路易威登的二號人物讓?馬克?盧比耶（Jean-Marc Loubier）擔(dān)任 Celine 的負(fù)責(zé)人。盧比耶像雅各布斯對路易威登所做的那樣，挖掘了該品牌的歷史。他發(fā)現(xiàn)，Celine 在 1945 年開業(yè)時是巴黎的高檔鞋零售商。“我想我們可以把這個日期當(dāng)作一項資產(chǎn)，把 Celine 說成是最早的現(xiàn)代奢侈品品牌，說它是巴黎和歐洲復(fù)興的象征，”盧比耶說。設(shè)計師邁克爾?科斯（Michael Kors）與雅各布斯一樣，也是一位才華橫溢的美國人。在他的幫助下，盧比耶把 Celine 重新塑造成熟悉都市生活、游歷世界各地的巴黎女性形象。Celine 的產(chǎn)品吸引了芝加哥、東京等各地的消費(fèi)者，它的產(chǎn)品有華貴的大紅色仿羔皮呢緊身外套、雙面駝絨窄身裙以及貂皮圍巾等。盧比耶還改變了公司的產(chǎn)品組合。在他接手時，Celine 主要生產(chǎn)服裝以及少量提包。但盧比耶知道，提包是路易威登的主要利潤來源。因此，科斯開始著手設(shè)計更多款型的提包，如 Boogie，這是一款造型經(jīng)典的方形皮包，帶兩條皮手帶，有五種顏色，有的還用鱷魚皮這樣的珍貴皮革制成。Boogie 問世后一炮打響: 麥當(dāng)娜（Madonna）、格溫尼斯?帕爾特洛（Gwyneth Paltrow）和莎拉?杰西卡?帕克（Sarah Jessica Parker）都用上了這款皮包（Celine 把 Boogie 皮包送給一些名人，但并沒有為了讓她們使用而付費(fèi)）。看到公司的新款小牛皮手包定價高達(dá) 1,150 美元，盧比耶得到新的啟發(fā)。沒過多久，Celine 推出了相同款式的用粗斜紋棉布制作的手包，售價僅為 580 美元，這是經(jīng)過精心策劃的計謀: 事先見過 1,150 美元皮包的顧客會認(rèn)為見到了便宜貨。 與此同時，盧比耶還提高了 Celine 的產(chǎn)品質(zhì)量，把產(chǎn)品送貨時間從幾個月縮短至幾周，此舉讓商戶和顧客都很高興。這些變革帶來的成果是: Celine 2003 年的銷售額比 2000 年上漲了 40%，達(dá)到 2.03 億美元，并且實現(xiàn)了十年來的首次盈利。據(jù)盧比耶說，公司去年的利潤額是 2003 年的十倍。Celine 公司已經(jīng)推出 2004 年的秋款產(chǎn)品，銷售形勢喜人。但是，Celine 今后也面臨著問題: 科斯已在 Celine 干完了最后一個季度，于去年春天離開公司，開發(fā)以自己名字命名的產(chǎn)品系列。阿諾特選擇了巴寶莉（Burberry）的前任設(shè)計師羅伯托?梅尼凱蒂（Roberto Menichetti）接替科斯的位置─但現(xiàn)在判斷他可能會做些什么還為時尚早。阿諾特說，為合適的經(jīng)理和品牌配備適當(dāng)?shù)脑O(shè)計師“是一個漫長的過程，而且很容易失敗。整個過程也許需要幾年的時間。這也是做奢侈品生意很難做的原因所在。”

????對先力手表，阿諾特再次采取了人才移植的做法。2001 年，阿諾特請來曾經(jīng)經(jīng)營過凱歌香檳（Veuve Clicquot）品牌的蒂埃里?納塔夫（Thierry Nataf）擔(dān)任先力產(chǎn)品的經(jīng)理，凱歌香檳是LVMH 最著名的香檳品牌之一。納塔夫重新設(shè)計了先力表，采用了鏤空的表盤和手工縫制的表帶，凸顯出先力表長期沿用的高品質(zhì)瑞士機(jī)蕊。“這家公司擁有 120 年的輝煌歷史，但在近 30 年里卻被人淡忘了，”納塔夫說。“它的確是一塊未經(jīng)加工的鉆石。”公司三十年來還首次出售各種顏色的女表，其中包括粉紅、檸檬綠、淡藍(lán)、鮮紅、珍珠灰和黑色。現(xiàn)在，先力表有了標(biāo)識，和路易威登十分相像，也是王冠上的一顆明星。納塔夫剛剛接管先力公司的時候，公司的增長率還只是保持在一位數(shù)的水平上，現(xiàn)在已達(dá)兩位數(shù)。

????在 Pucci 時裝上采用路易威登的經(jīng)營策略，也產(chǎn)生了成效。Pucci 服裝以其色彩艷麗的 60 年代圖案式樣聞名于世，后來它陷入了困境。直到 2002 年初，阿諾特聘請克里斯蒂安?拉克魯瓦（Chrisitian Lacroix）對它進(jìn)行了重新設(shè)計。拉克魯瓦把 Pucci 標(biāo)志性的圖案印到了鞋、地毯和家具等各種物件上。其中有一個協(xié)同增效的例子，明顯顯示出路易威登式的經(jīng)營策略。拉克魯瓦為 1996 年產(chǎn)凱歌香檳設(shè)計了一款 Pucci 包裝盒，這種香檳酒每瓶售價為 200 美元，限量出售。Pucci 在佛羅倫薩、洛杉磯等地名流聚會上宣傳這種包裝盒。與路易威登一樣，Pucci 也在奢侈品的圣地曼哈頓第五大街開設(shè)了一家旗艦店。自 2002 年以來，Pucci 的銷售額已經(jīng)增加一倍以上。

????路易威登的方法甚至在香檳酒領(lǐng)域也有效果。Ruinart 是價格僅次于唐培里儂的高級香檳，與路易威登一樣，阿諾特也為 Ruinart 構(gòu)造了豐富的歷史內(nèi)涵。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，阿諾特請來歷史學(xué)家，挖掘有關(guān) Ruinart 歷史的瑣事。他們看到，Ruinart 是 1729 發(fā)明的，被瑪麗王后飲用過，還曾出口到其他歐洲王室。于是，公司把 Ruinart 品牌定位為優(yōu)越、高貴和全球化。借用路易威登的宣傳技巧，LVMH 于 2004 年開展了一系列促銷活動。例如，在倫敦麗嘉酒店（Ritz Hotel）推出了 220 美元的香檳晚餐，旨在宣傳 Ruinart 品牌定位。這樣的新定位是否取得成功，現(xiàn)在還很難講。

????阿諾特仍然在艱難地挽救一些品牌。比方說，在倫敦會議結(jié)束四個月后，他還是沒能為紀(jì)梵希找到新的女裝設(shè)計師。Donna Karan、Loewe 和 Kenzo 等品牌的改造還在進(jìn)行當(dāng)中。但是，由于路易威登、軒尼詩（Hennessy）和唐培里儂的盈利相當(dāng)豐厚，因此阿諾特的時間還有的是。“欲速則不達(dá)，”他說。“我們只有在萬事俱備的情況下，或者說只有當(dāng)我們掌握了經(jīng)營妙方時，才會加速前進(jìn)。”

????譯者: 錢志清