戴爾何去何從
????戴爾在美國 PC 業分食了所有人的午餐之后，又把目光瞄準了打印機、存儲設備等幾乎所有產品。難道沒人感到害怕嗎？ ????作者: Adam Lashinsky ????自從戴爾公司（Dell）將“電腦”一詞從公司名稱上刪掉一年多來，它這樣做的原因正在變得越來越明顯。在此之前，這家 20 年前由邁克爾?戴爾（Michael Dell）創建的公司一直專注做一件事：將個人電腦直銷給企業、消費者和美國的政府機構，而且賣得比誰都便宜。下面的數字就能說明問題：公司的市值 900 億美元，預計 2004 年的營業收入 490 億美元，2004 年第三季度的營業收入增長率為 20%，營業毛利率始終在 8% 以上，而惠普（HP）、蘋果（Apple）和 IBM 等公司在個人電腦方面經營利潤幾乎為零。實際上，戴爾公司在個人電腦行業極為成功，居然始終有提高價格的能力。 ????但是，由于個人電腦增長逐步減緩，戴爾公司迫不得已尋找其它渠道以保證盈利。于是，戴爾加大了投資，參與多個新領域的競爭，氣勢逼人，包括年產值為 430 億美元的全球打印機業和年產值為 140 億美元的存儲器業─將矛頭對準了打印機之王惠普公司，更不用說 IBM 和 Sun 公司了。道理非常簡單，就像當年改變個人電腦行業的格局一樣，戴爾試圖改變打印機和存儲器的競爭格局。與此同時，它正努力走出美國，爭取擴大其目前份額不高的海外市場。戴爾能達到這一目的嗎？目前看來不錯。戴爾公司正在加速實施它已籌劃數年的舉措。不過，競爭對手們還沒有膽戰心驚，然而，按照以往的經驗，它們到了膽戰心驚的時候了。 ????公司董事長邁克爾?戴爾說，戴爾一旦決定進軍新市場，其決心是顯而易見的。“我們在搜尋技術時不會把技術看作是元素表上還沒有的新元素，”他說?！拔覀冏龅闹皇锹犎∮脩舻囊庖姡瑥闹械弥撊绾我运麄優楸疚桓慵夹g創新。這樣，你就不會去開發好多令人興奮但卻銷路不好的產品了?！?/p> ????從其網站的交易活動中，戴爾公司清楚地知道，打印機銷路很好。自從 90 年代中期開始，它就一直在銷售個人電腦的同時出售各式打印機，但那時只是轉售其它公司的品牌，包括惠普打印機，從中賺取一點薄利。2002年，惠普收購了康柏（Compaq），立即對戴爾的個人電腦業務構成了更大的威脅，使戴爾公司受到很大刺激。公司知道，惠普利潤的大部分（去年的利潤 25 億美元，營業額 720 億）來自打印機銷售，并且用打印機賺的錢貼補個人電腦業務。于是，戴爾和惠普在打印機上便由合作伙伴變成了競爭對手。戴爾這么做有兩個目的。2004 年 7 月份剛剛上任的公司首席執行官凱文?羅林斯（Kevin Rollins）說：“任何一位戰略家在制定戰略決策時考慮的都是有益自己、打擊對手。我們的總體遠景就是達到兩個目的：增加公司的營業額和利潤，同時使競爭對手處于劣勢?！?/p> ????戴爾牌打印機 2003 年 3 月開始銷售，營業額不斷上升，已成功實現在2004 財政年度達到 10 億美元的目標。戴爾說，公司 2004 年銷售 500 萬臺打印機的計劃進行得很順利。在首選的第一塊市場─一體化噴墨打印機市場上，它已經攫取了 19% 的份額。這種打印機是一種低端產品，購買者主要是個人消費者和小型公司（在戴爾銷售的噴墨打印機中，有一款的價格僅為 70 美元，比惠普價格最低的打印機還便宜 20 美元）。有些型號的戴爾打印機還真有創新之處。例如，有一款激光打印機在不用彩色的時候可以將其關掉，能省一些錢。 對于一個 2003 年的研發支出僅占銷售總額約% 的公司來說，能做到這一點已經非常不錯了，惠普公司同年的研發開支為銷售總額的 5%，IBM 為 6%，微軟為 21%。但是，戴爾公司很少單槍匹馬搞研發。公司自成立以來，第一次在所瞄準的產品當中尋找帶自有品牌的強手進行合作，這樣可以使其在新業務中很快立足，無須進行并購、搞新的大型基礎建設或大量投資于研發。 ????戴爾公司在打印機方面的第一個合作伙伴是利盟國際公司（Lexmark International），后者從 2003 年開始在其生產的打印機上貼上戴爾的商標出售。最近，戴爾公司又宣布正在與富士施樂（Fuji Xerox）、三星（Samsung）和柯達（Kodak）等公司合作生產新型打印機?！拔覀兘柚鷶导覔碛屑夹g、但未必有客戶關系或者并不清楚產品所需性能的合作伙伴的力量，獲取了比任何一家同行都多的知識產權，”邁克爾?戴爾說。給戴爾公司供貨猶如玩火，雖然這堆火燒得不快。戴爾公司的打印機業務會發展到相當大的規模，遲早甩掉擁有與它競爭之品牌的公司。然而，利盟公司首席財務官加里?默林（Gary Morin）表示并不擔心這一點，他說：“只要不斷提高技術，數年之內我們仍然能夠領先那些固守著舊知識產權（與我們競爭）的對手?！彼€認為，開發新技術“并不是戴爾公司的業務模式?！?/p> ????惠普公司負責打印機業務的維奧梅什?喬希（Vyomesh Joshi）則聲稱，戴爾公司“絕對沒有沖擊力”。他指出，自戴爾進入打印機市場以來，惠普已經保持了八個季度的利潤增長。但是，說歸說，去年惠普公司在美國打印機市場上的份額（以產品數量而非金額計算）已經下降，而戴爾公司的份額卻上升了（參見圖表）。瑞士信貸第一波士頓銀行（Credit Suisse First Boston）分析師羅伯特?森普爾（Robert Semple）說：“我認為他們會對惠普造成很大的負面影響，戴爾公司要做到的只是慢慢來。什么時候惠普的打印機利潤出現了問題，惠普模式就會完蛋。” ????戴爾公司原先在存儲電腦─一種企業用來存儲公司數據的復雜且常常是多單元的復合系統─市場上只是個配角，原因是這種存儲硬件要靠各種不同的專有系統來運行，而這些系統與戴爾的運行方式完全不同。但是，存儲器所用的服務器卻是戴爾公司越賣越好的產品，所以它必須設法進入這個市場。戴爾公司采取的辦法是與營業額為 80 億美元（2004 年的預計收入）、在存儲器方面領先的 EMC 公司合作，當時該公司正好要將重點從硬件轉移到軟件上來。2001 年，兩家公司簽訂了一項五年合作協議（最近又延長為七年）。根據該協議，由戴爾公司銷售一種合作品牌為 EMC/Dell、單價從 5,000 至幾十萬美元不等的中層存儲箱。 ????迄今為止，雙方的關系一直很好。EMC 以往的客戶都是使用高端產品的公司，它在 2004 年第二季度中層 Clariion 型存儲器系列的銷量增長了 40%，其中有大約三分之一是戴爾公司賣出去的。戴爾公司向大公司提供大量的設備，但為它們的中央數據中心提供的設備相對較少。它在第二季度銷售存儲器區域網絡─即一種存儲器組合裝置─的收入也增長了 36%?！叭绻麤]有戴爾公司的銷售能力和市場知識，我很可能實現不了這么多（銷售量），”EMC 首席執行官喬?圖奇（Joe Tucci）說，他每個季度都與羅林斯碰兩次面，以保證合作順利進行。更多參與存儲設備市場，也有助于戴爾公司建立另一個相對較新的市場─戴爾自己的服務業務。IBM 的全球服務部門是推動公司增長的中樞，惠普則把精力放在大宗外包合同上。與 IBM 和惠普不同的是，戴爾?司的服務都是為了銷售更多的戴爾硬件，對此他們毫不掩飾?！拔覀兊姆斩际菄@著我們所賣的設備進行的，”戴爾公司負責市場營銷和美國客戶的喬?馬倫吉（Joe Marengi）說?！拔覀兯龅囊磺卸际菫橛布眨瑢Υ宋覀兒敛浑[瞞?！迸c EMC 聯手進入數據中心市場，不僅使戴爾公司增加了銷售量，還為它向 EMC 的客戶兜售其低成本運作方法提供了機會?！皬那颁佋O一套存儲器區域網絡需要八天時間，還要花費數以萬計的美元，”馬倫吉說?！暗珡那皟赡觊_始，我們就已經將鋪設成本相應地降低了一些，鋪設時間也縮短為原來的四分之一。” ????這樣做的結果和打印機一樣，戴爾公司有朝一日可能在存儲器業中成為其合作伙伴的競爭對手。從 2004 年第三季度起，戴爾已經開始采用 EMC 的技術生產一種叫做“AX-100”的合作品牌低端存儲器，標價為 5,999 美元。不過，EMC 公司和利盟公司一樣，聲稱自己并不擔心?！拔覀儗ⅲㄤN售額的）11% 都花在了研發方面，”圖奇說，“所以我們會不斷推出新產品。” ????戴爾公司在進軍國際市場方面并沒有尋找任何合作伙伴，它自己做得很好。2004 年第二季度，公司在美國境外的銷售額占了該季度 117 億美元總收入的 37% ─一年之內增加了三個百分點；它在海外個人電腦市場上的份額為 10.5%，僅次于惠普。亞洲的個人電腦和服務器的普及率比美國低，所以機會很多。例如，戴爾向中國出口的服務器單數在第二季度同比增長了 41%，而在美洲國家，營業收入總的年增長率為 16% 左右。 ????盡管取得了以上成功，戴爾公司在進軍新市場時并不總能做到正確無誤。當有報道說它在 2004 年夏天撤出中國低端個人電腦市場時，就曾引起過騷動。據公司首席執行羅林斯說，事實并非如此。不過戴爾公司的確縮小了在中國的經營規模，尤其不再積極推銷低端個人電腦，原因是“大家一哄而上，賺不到什么錢，”羅林斯解釋道。2002 年，報紙頭版刊登了戴爾公司要推出交換機產品、挑戰思科公司（Cisco）的消息。這些產品如今盡管還在賣，但戴爾公司卻很少提及它們。事實表明，交換機市場講究的是專有技術，所以思科公司能夠輕而易舉地領先。 ????戴爾公司總是選擇進入對其個人電腦業務影響不大且已經成熟的大型市場（它在消費電子產品─如液晶和等離子電視、便攜式 PDA 以及 MP3 播放機─上的銷售收入在公司 490 億年度營業總收入當中只占很小一部分，而且這些產品也不需要什么投資，因為它們是由其他公司設計的）。戴爾公司是不會開發沒有多少錢可賺的新產品的，即便是為了使重要的合作伙伴滿意也不干。例如，微軟一直要求戴爾公司生產一種新型手提電腦，這是微軟的一款便攜式筆記本概念電腦，它希望這款電腦能帶來一 次革命。對此，惠普、蓋特威（Gateway）和東芝（Toshiba）等公司都做出了回應。但是，目前這個每季度銷售 10 萬臺左右的市場規模卻沒有打動戴爾公司?！拔覀儾]有拒絕便攜式電腦；我們只不過還沒有進入這個市場而已，”即將負責電腦銷售業務的馬倫吉說?！拔覀冇衅渌麞|西要推向市場，如果這件事情有意義，我們會做出決定的。”對此，微軟公司拒絕作出評論。 ????那么，這些舉措對戴爾公司的業績有什么影響呢？個人電腦仍然占其營業收入的大頭─73%，因而仍然是公司的主要盈利業務。2004 年，打印機的銷售將占營業收入的 2% 左右─在如此短的時間內能做到這一點已經很不錯了─但即使有利潤可賺也微不足道（戴爾公司的高級經理們也持同樣的觀點，經常說這個市場有多么“年輕”）。 ????存儲器的情況也大致相同。分析師森普爾認為，戴爾公司從打印機上很難“發大財”，主要原因是，打印機技術還沒有像個人電腦那樣已經實現標準化。 ????盡管如此，戴爾就是戴爾。它打入新市場的某些嘗試非常出色，也有一些最后銷聲匿跡，但這些舉措的代價都不高；而且，該公司隨時都在對其戰略進行相應的調整，不斷地尋找下一個增長點。“我們在進入一個新領域的時候，決不會放棄我們的經營原則，”羅林斯說 。即便打印機和存儲器決不會像個人電腦那樣給公司帶來豐厚的利 ????潤，戴爾仍能讓生產這些產品的競爭對手日子不太好過，這正是為什么有人委婉地建議，惠普和其他生產商應該多少有點擔心才是。 ????譯者：于少蔚 相關稿件
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