克服自滿自大情緒……
????作者：約翰?科特爾 ????……否則，你就將被自滿情緒扼殺。在當今竟爭的年代，領導者需要明確如何才能打破自我滿足的企業文化。啟示之一就是，在災難真正出現之前要有緊迫的危機感。 ????在過去20年中，我們經歷了巨大的，通常亦是帶有創傷性的變化。美國電話電報公司等大公司分解成若干個分公司，關于失業的報道大量充斥著新聞媒介，象網景這樣的高科技公司早幾年還不存在，如今已經在它競爭的領域中舉足輕重。雖然許多人認為，調整結構、收購合并、縮減規模、控制質量和改革企業文化等等舉措大都將失去生命力，但我認為這極不可能發生。強大的宏觀經濟力量正在發揮作用，而且，在未來的幾十年中，這樣的力量將更加強大。因此，越來越多的企業將不得不下功夫降低生產成本，提高產品和服務的質量，尋找新的發展機遇和提高生產效率。 ????到目前為止，通用電氣(GE)、聯信和摩托羅拉等企業都推行了重大的改革，這在很大的程度上幫助這些企業適應了變化的形勢。但在許多情況下，這方面的改進不盡人意，而帶來的破壞卻是巨大的，資源被浪費，職工們疲憊不堪、情緒受到打擊。 ????從某種意義上說，改革所帶來的負面影響是不可避免的。企業被迫面對不斷變化的形勢進行結構調整，陣痛總是難免的。但是，過去10多年出現的浪費和痛苦有相當一大部分是可以避免的，所需要做的是要懂得如何去駕馭變革。當然，保持清醒的頭腦和讓每一位員工都支持改革是至關重要的。我在研究中發現，許多改革的努力從來沒有做到這一點。為什么呢？管理人員沒有能夠打碎企業內部的自我滿足、自高自大的情結。 ????在努力改革企業組織的過程中，領導者往往在沒有讓下屬樹立起高度的危機感時就倉促行事。這是一個致命的錯誤，因為如果妄自尊大的情況很嚴重，企業的改革就注定以土崩瓦解而告終。 ????我們不妨先來看看最富才干的管理人員會怎樣去做。幾年以前，一個名為艾德里安的人受命擔任一家大公司的精細化工產品部的負責人。當時，他看到了很多潛在的問題，同時也看到了很多機遇。作為一位資歷很深、自信心十足的管理人員，他夜以繼日地工作，采取了一系列措施，以求在競爭日劇的全球市場上擴大銷售、贏得利潤。他意識到公司里很少有人象他一樣明察危險與機遇，但他認為，這不是什么難以克服的障礙，他可以對這些人加以引導，推動他們前進，或者撤換他們。 ????在提升兩年以后，艾德里安眼睜睜地看著自己的努力一個個地被淹沒在自滿自大的汪洋大海之中。不管他怎樣勸告甚至威脅，他的新產品戰略在第一階段就實施得非常緩慢，以致于競爭對手及時地進行了反擊，使他最終失去了應得的巨大收益。他籌集不到足夠的公司撥款，這使他那宏大的企業結構調整計劃難以實施。員工當中的改革反對者們終于扼殺了他的重組改革計劃。失意之后，艾德里安放棄了改革本部門的努力，而收購了一家比較小的公司，這家公司已正在成功地實施他的許多設想。在此后又兩年的復雜斗爭中，他驚奇而又恐懼地發現，該部門的人仍然缺乏危機感，不僅沒有從被收購的經歷中吸取深刻的教訓，反而實際上葬送了新單位的潛能，使他們還不如被收購之前表現得好。 ????艾德里安這樣杰出的人才失敗了，其原因各異，但又都具有一定的相關性。他們過高地估計了自己對一個組織進行重大改革的能力，同時低估了促使人們不再懶散、貪安一隅的難度，更沒有認識到他們自己的行動又在無意中更深一步地維持了現狀，他們缺乏足夠的耐心：“準備工作已夠了，讓我們開始改革吧。”他們對克服自滿自大情緒帶來的風險嚇倒了：員工們充滿對抗情緒、士氣低落、短期利潤下降。更槽糕的是，他們有時混淆了危機感和焦慮感的區別，在急躁情緒的支配下，他們把人們逼進了一個個更堅固的散兵掩體，從而又大大增加了改革的阻力。 ????如果當今大多數企業內部自滿自大的情緒不是那么嚴重，這些問題的影響是非常有限的。但是事實恰恰相反。昔日成功的例子太多、看不到潛在的危機、業績標準過低、外界信息反饋太少等等因素導致了這樣的看法：“是的，我們的確存在一些問題，但還不至于那么糟糕，我的工作干得不錯”，或者，“我們確實面臨重大的問題，但其他公司也都一樣”。沒有危機感，人們就不愿付出艱苦的努力——而艱苦的努力通常是成功的關鍵，也不愿作出必要的犧牲，相反，卻安于現狀、反對來自上面的改革措施。 ????人們為什么會這樣呢？理由真是太多太多了!我曾向平均年齡只有25歲的攻讀工商管理碩士的學生們介紹過一家因自滿自大而陷入困境的公司。他們常常在發言時把這個企業的管理人員看作是平均智商低于40的人。他們作出的診斷是：如果一個企業已經陷入困境，但又沒有高度的危機感，那么這個企業的管理人員就是一幫笨蛋。他們提出的建議是：解雇他們，聘用我們! ????然而，依我的經驗自滿自大與笨蛋之間并不一定有著必然的聯系。我經常發現，許多有真才實學、事業心強的人對本應立即解決的棘手問題也缺乏危機感。我十分清楚地記著這樣的情景：一家經營極其糟糕的歐洲公司的十幾名高級管理人們安靜地坐在會議室里，傾聽本應在哈佛大學進行的學術爭論。這無可非議。那天坐在會議桌前的許多人都獲有世界最著名大學的學位。但遺憾的是，對于“發展戰略”的抽象討論根本沒有觸及到這家企業所面臨的要害問題。可以預見，在討論會結束時，沒有任何針對實際情況的決定，因為沒有對具體的問題進行研究和分析，根本無從作出任何重要決策。 ????至少可以從六個方面來分析出現這種自滿自大情緒的原因： ????第一，沒有顯而易見的危機。企業沒有出現虧損。也沒有人提出大批裁員的威脅。作為一位理性的分析家，你可以認為該企業已經陷入危機，因為市場份額和利潤收入都在不斷減少，但這是另一個性質的問題。關鍵問題在于，雇員們看不到龍卷風即將來臨般的威脅，因此，他們沒有緊迫的危機感。 ????第二，會議室里到處都是成功的標志。30英尺長的桃木會議桌是一件珍貴的古董，價值等同于三輛新款的奧迪汽車外加一輛大別克，壁毯、地毯及其他裝飾堂皇而富貴。這里的潛臺詞是：我們十分富有，我們是勝利者，我們肯定干得不錯，輕松一下，我們吃午餐去吧! ????第三，管理人員用來衡量自己業績的標準太低。我在那家公司轉了轉，曾不下十次聽到這樣的說法：“利潤率比去年增長了10％”。但這些人卻閉口不談今年的利潤率比五年前降低了30％，而整個行業的利潤率在過去一年已增長近20％。 ????第四，人們只注重自己的職能指標，卻忽視了整個企業的業績目標。營銷部門有自己的指標，制造和人事部門亦不例外，各類職能指標互不相干、自成一統，只有首席執行官才對銷售、凈收入和資產收益負有全面的責任。所以，在公司業績基本指標下跌時，沒有人覺得自己應該對此負責。 ????第五，草草地制定各種內部計劃和管理制度，只是為了讓人們能夠容易地完成自己的職能目標。在公司銷售部門工作的人告訴我，在過去的一年中，他們完成了94％的定額目標。一個典型的目標就是：“在6月15日之前開展一個新的廣告攻勢。”反而沒有把提高市場份額看成是一個適當的、正確的目標。 ????第六，人們收到的所有反饋幾乎都來自這些不完善的內部體系。很少聽到來自外部股東的批評，員工們工作了好幾個月也絕不會有機會遇到一位不滿的用戶、生氣的股東或者一位心灰意懶的供應商。 ????面對這些不容忽視的問題，你如何才能發揮你管理下的企業中蘊藏的積極性呢？首先要做的事情是，徹底堵死自滿自大思想的來源。例如，取消各種過分宣揚大公司意識的表示，如公司的大型專用飛機；制定更高的標準，既包括規劃過程中的正式標準，也包括日常工作中的非正式標準；改革圍繞不切實際的指標制定出來的企業內部衡量體系；大幅度地增加每個員工獲取來自企業外部的意見；獎勵敢于在會上直抒已見以及愿意處理和解決問題的人；停止對基層進行毫無根據、盲目樂觀的說教。?? ????稱職的管理人員一般都能采取上述的某幾種做法，但他們常常做得不夠徹底。他們可能會請一些客戶參加管理年會，但卻不能做到讓公司的每個人在每個星期或甚至每天都聽取客戶的意見。用戶們參加的管理年會的會場可能非常簡樸，而高級管理人員的辦公室卻豪華鋪張，甚至連路易十四都會自嘆不如。高級管理人員在高層會議上可能會直言不諱地討論一、兩個棘手的問題，但公司的簡報上卻充滿著無憂無慮之辭。建立強烈的危機感通常需要采取大膽果斷、甚至是冒險的行動，而這正是我們所認為的一個優秀領導者應當具備的素質。大膽果斷意味著清理資產負債表，使本季度產生巨額虧損；或者賣掉公司總部辦公大樓，搬進一幢更象戰斗指揮中心的大樓；或者通告所有業務部門，要求他們在兩年之內成為其所在市場上的第一名或第二名，如果失敗，懲罰將是撤職甚至關閉該部門；或者把10名最高職務的管理人員薪金的50％與整個企業執行嚴厲的質量管理目標的績效掛鉤。 ????有人認為，如果企業存在的問題還沒有嚴重到造成巨大損失的程度，改革是不可能進行的。我不同意這種說法。我曾經看到過，有人在企業利潤創紀錄的情況下，成功地實施了結構調整計劃或者完善產品質量的計劃。他們所采取的辦法是，不停地向員工們介紹公司面臨的現實問題(雖然利潤率上升，但市場份額在減少)、潛在問題(一個新的競爭對手已經顯露出更具進攻性的跡象)或潛在的機遇(通過開發新技術或者拓展新市場)。他們采取的辦法是，制定一個雄心勃勃的、不滿足于現狀的發展目標。他們采取的辦法是，徹底清除大公司講究排場和過分張揚的作風、報喜不報憂的夸夸其談、誤導視聽的信息系統。在企業發展順利的情況下要求人們重視這些問題的確不是一件容易的事情，但完全可能做到。 ????日本的一位大企業家松下幸之助在企業收益情況最好的時候制定了令人難以置信的五年目標，有效地防止了公司管理人員產生自滿自大的情緒。正當人們想要為所取得的輝煌成就自鳴得意時，他及時地提醒大家：“我們必須在四年之內將我們的營業收入增加一倍。”鑒于他的崇高威望，員工們不可能置他的忠告于不顧。他從未提出過毫無根據的目標，相反，他所提出的目標一般都經過深思熟慮，而且頗具可行性，因此，他的意見總是有著很強的說服力。顯而易見的結果是，他的五年目標成為一枚枚小炸彈，定期地炸碎那些可能孳生自滿自大情結的溫床。 ????真正的領導者通常會創造出一些人為的危機來引起大家的警覺，而不是坐待這些危機真正到來。例如，一位高級管理人員沒有對下屬經理的計劃提出質疑，就接受了他認為是不切實際的成本收益指標，后來的結果是，人們的注意力全集中在沒有完成的那30％的預期收入上。再一個例子，一位女高級管理人員接受了一個她認為并不現實的計劃，將一個重要的新產品投放市場。她讓這個計劃失敗——這是十分有勇氣的舉措。 ????怎樣才能確信你已經為下層灌輸了緊迫的危機感了呢？其中一個特征是：大多數員工和全體高層管理人員都認識到進行重大改革絕對至關緊要。然而，必須謹慎。管理人員有時會自以為是，覺得完成了某一項工作后，就確立了危機感，而實際上要做的工作還很多。我曾見過許多能力極強的管理人員都落入這樣的陷阱里。他們對那些僅僅只是同意其合理化建議的同事們說：“大家都認識到現在的情況需要進行改革了吧!我們周圍已經不存在太多的自滿自大情緒了，對嗎？”他們在非常薄弱的基礎上開始進行改革，而最終又要為此后悔不迭。 ????在這方面，企業外部的人可以提供某些幫助。可以問一問用戶、供貨商或股東們是怎樣想的。是否已經有了很緊迫的危機感？不能只征求公司外部少數朋友的意見，要與了解本公司情況的人交換意見，甚至還要向對自己公司懷有偏見的人了解情況。最重要的是，要鼓起勇氣仔細地聆聽所有意見。 ????在這樣做的過程中，你可能會發現一些人掌握的信息并不充分、并不準確，提不出有價值的意見，另外還有一些人可能會吹毛求疵、求全責備。但是，如果你接觸的人多一些，就可以去粗取精，關鍵的問題是，要用外部的信息去改變公司內部那些缺乏遠見的人。在急劇變化的世界中，公司內部的人缺乏遠見會置企業于死地。 ????譯者：儲祥銀 相關稿件
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