充滿風險的業務：新的薪金和獎勵制度
????作者：史蒂文?克爾 ????通用電氣公司(GE)的薪金和獎勵制度使員工們工作得更快、也更出色。其秘訣是：只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。 ????薪金和獎勵這個話題足以使最果斷的管理者深感頭疼。不論怎樣去處理這個敏感的問題，即使不是大多數員工，至少也是一部分深感不滿或者困惑。許多管理者無意中給成績突出的員工薪水過低，或者給那些懶散的員工的工資偏高。有時，他們設計的薪金計劃讓員工們誤解或者糊涂，或者解決不了任何問題。 ????我對此很了解。因為我在20年的時間里先后當過經理、教師和顧問。我也見到過在報酬方面可能出現的各種錯誤，我見到過或嘗試過很多的解決方案。為了找到最有效的辦法，我分析了75家公司的薪金和獎勵制度。好消息是，我已經找到了一些很有意義的原則和做法。還有一個更好的消息是，你不必花很多錢，就可能把公司里大部分有關這方面的事情處理好。 ????我們當中大多數人本來就知道如何鼓勵和獎賞別人。對自己的孩子是這樣，對為我們割草坪的人或者為我們理發的小姐也是這樣。而在我們的具體工作中，那些高薪聘請來的顧問們提出的一大堆滿是專業術語的建議，往往又弄得我們不得其解。你的女兒珍妮想和她的新朋友一起出去騎自行車嗎?你想對她說可以，但她必須先清掃完自己的房間才行。如果用顧問們的術語來表達，就是“根據營運情況確定、成本為零、績效掛鉤的獎勵體系”。明白嗎? ????那么，從何處著手呢?如果你公司的薪金和獎勵方案出了問題，或者很可能要出問題，先別忙修改這個方案。在你考慮獎勵辦法以前應當解決兩個問題：目標和準則。 ????首先，你要明確地告訴大家你對他們的期望，不是什么要讓本公司或者本部門成為世界最大最好之類的含糊不清的老調子，而是明明白白地告訴他們，銷售員先生或者工程師小姐，在這樣一個大企業里應當起到什么樣的作用。我在密歇根大學教授經理人員教育課程時布置過這樣的練習。我讓所有的學生都寫下他們公司的宗旨，以及高級管理人員為制定這個宗旨所花費的時間。我把所有的答案放進一個鞋盒子里面，然后隨意拿出一張。我問全班這個答案是誰的?下面有五、六個人舉手，來自航空公司、制藥公司、管件制造公司的經理們都說這是他們公司的宗旨。 ????盡管許多高級管理人員能花上百個小時來詳細地闡釋這些宣言，但他們還是區分不了本公司的口號和鄰廠的有何不同。如果高級管理人員不能準確地表述公司存在的理由，我們怎能指望第一線的工人和總監們了解自己應起什么樣的作用?在通用電氣公司設在紐約克羅敦維爾的領導者培訓中心(我工作的地方)，我們試圖讓這些管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實際中來。 ????我們告訴他們，假設你們在一年以后參加一個晚會，慶祝本部門圓滿地完成了一個大型項目。請準確地描述你們的上級、你們的同事和你們的下屬為了完成這個目標是如何改變他們的行為的。我們不接受模棱兩可的答案。放權給你的員工是什么意思?他們平常開會的時候也這樣投入嗎?他們能否毫無顧忌地對上級提出建設性的批評意見?他們曾經找到過擴大銷售、完善質量或者降低成本的解決方案嗎? ????當你知道你想讓你的員工做好哪些具體的工作時，你需要有一系列的準則去衡量他們的工作。即使是很難以量化的事情，例如一位經理如何使客戶感到滿意、如何放權或者與同事們如何相處等等，都可以通過一個360級的評估方法——由該雇員在公司內的上司或下屬來打分評級——以及通過單獨面談的方法來衡量。關鍵在于，不僅要提出恰如其分的問題，而且要向能提出正確意見的人了解情況——例如，客戶、同事、老板等等。 ????人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣去做。對做出了成績的人，公司一般采取發獎金或者授予股權的方法，以示表彰。干得好就可以拿獎金，朱迪，這是你的2000美元!然而，獎勵的真正目的應該是鼓勵朱迪在以后更加努力地工作。研究表明，要讓獎金真正地發揮激勵作用，那么你提供的金額至少要高于被獎勵者基本工資的10％到12％。實際上，公司支付的獎金金額遠遠低于這個比例。各種獎勵，包括獎金、認股權、利潤分成等等，加起來平均只有7.5％。 ????因此，薪酬制度的一個關鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現直接掛鉤。顯得很清楚了，對嗎?但是，讓我們來看看我們現在是怎樣確定薪金的。在確定薪金和獎勵標準的時候，兩個通常最有分量的因素就是這個人的職務和他的工齡。如果你根據雇員的職務高低發獎金，或者給每個雇員平均提高薪水，那么，你就把獎勵變成了一個權利，而不是一種激勵。你對表現最差的人放任自流，你在鼓勵最優秀的員工去修改他們的簡歷，去其他公司另謀他職。 ????好吧，你已經準確地認識到，你的員工應該怎樣去工作才能為公司的繁榮作出貢獻；你也清楚地了解如何來衡量他們的表現；你已經表示公司要按實際績效付酬。現在，該你來操作了，請記住以下幾項準則，以便更好地開展工作： ????準則一。不要把報酬和權力綁在一起。在50年代和60年代那美好的日子，公司的管理層次很多，那時，你可以告訴一個有大學學位、穿著漿得筆挺的白襯衫的年輕人，每當他往上升遷一層，他就有望獲得更為豐厚的報酬和額外的獎勵。現在，公司的規模都在縮減，生育高峰時出生的那一代人現在正追逐著擺脫越來越少的高級職位。如果你繼續把報酬與職位掛鉤，就會建立起一支忿忿不滿的隊伍，專家們把這些人稱作“Popos”，意思是“被忽略的和被激怒的人”。 ????在通用電氣，我們力求擺脫這樣的觀念，就是要想掙更多的錢，就得往上爬。我們把工資級別從29級砍到6級，這個工資定級方法被稱為“寬頻帶”。這樣，可以給員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。我們還大幅度地增加了可以獲得認股權獎勵的員工名額，并在嘗試實施一項獎勵管理人員的計劃，鼓勵他們更多地了解情況，而不是根據他們管理多少員工或者工作時間有多久發獎金。 ????準則二。讓員工們更清楚地理解薪酬制度。一位在幾年前曾和我一起工作過的底特律汽車部件供應商驚訝地聽到，他們公司的一些最優秀的工人到競爭對手那里工作去了，而且工資待遇并不比這里高。競爭對手付給他們計時工資，但如果把其他的福利待遇加起來——象醫療保健、牙病防治、人壽保險等等——兩家公司在工資上就沒有差距了。問題在于，汽車部件供應公司的福利部給工人們講的都是深奧費解或者模棱兩可的語言，工人們根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價值。后來，公司印制了一本小冊子，還配有卡通插圖，簡明易懂地解釋了各種額外收入。 ????準則三。大張旗鼓地宣傳。當你為一位應當受到獎勵的人頒獎時，盡可能廣泛地傳播這個消息。如果你給他1000美元現金，除了你自己和被獎勵的人，沒有其他人知道。你所獎勵的總人數，從某種意義上說，為零或一人。 ????是的，工資單應當是隱私的，這在我們的公司文化中根深蒂固。只有最高層的經理人員才公開他們的收入，因為證券交易委員會(SEc)要求他們這樣做。但是，如果雇員們得不到真實的信息，謠言就會在他們中間流傳。調查表明，人們在估計自己和同事們的收入時，總是把自己的估計得偏低。如果你把所有人的工資和獎金在告示牌上公布出來，大部分人都會松一口氣。 ????有幾項告誡：除非你對你的評估標準很有把握，否則，不要討論其他人的收入。如果你不準備對自己的決定作出解釋和辯護——為什么喬只得了2500美元的獎金，而在隔壁工作的山姆就得了10000美元——那么，就慎而言之。另外，并不是所有的員工都愿意被挑出來受到表揚。一些有象日本這樣的文化背景的工人會覺得，公開地表揚某一個人會有損于集體的團結。 ????準則四。不要介意日歷。獎勵晚了幾乎同不獎勵一樣糟糕。一只老鼠被放在籠子里面做拉桿實驗，九個月的時候(也就是它來到實驗室整整一年之際)，你給它一塊方糖吃，它可能不會把原因和后果聯系起來。我常常看到一些公司在5月考察員工，然后在來年的1月獎勵他們。有的公司管理層次太多，獎金需要層層批準，等到在工資單出現一筆額外的金額時，這位員工準得撓頭，費力地試圖她到底因為什么而獲此獎賞。 ????在通用電氣，我們邀請員工對他們的同事進行當場評估和獎勵。通用電氣醫療設備系統部采用了一個稱為“快速感謝!”的計劃，根據這個計劃，一位員工提名任何一位同事(也可以是其他部門的員工)接受價值25美元的禮品券，可在某一個餐館或商店里使用，以獎勵這位員工所做的模范工作?(在過去一年中，通用電氣已經頒發了10000份這樣的獎勵)?。經常是由那位提名的員工親自給獲獎的同事頒獎。猜猜會怎樣?在提出表揚方面，同事之間做起來往往比老板更難，而對于受獎者，獲獎是得到了同事的肯定，而不是得到了25美元，這是最重要的。 ????當然，并不是說應當總是立即獎勵。我曾見到過一位總經理在聽取一位中層經理的回報后，只是禮貌性地說了句“謝謝”。可是，在第二天，這位老總打電話來說：“我實在非常欣賞你昨天的貢獻。”這個例子說明，戲劇性的間歇，能夠提高獎賞的價值。 ????準則五。給獎勵留有回旋余地。假裝自己能夠做出十全十美的判斷是不明智的。你做出的有關薪金和獎勵的決定，可能會有一部分是很糟糕的。另外，經濟形勢在不斷地變化，我們要適應這些變化。因此，要留有余地。要收回已經做出的獎勵決定，實際上是不可能的，你得處理山一樣的文件和無休無止的要求。如果你給一位員工發了獎金，并不提高他的基本工資，你完全沒有必要年年如此，這位員工也很清楚，只有繼續努力地工作，才有可能在下一年再受到獎勵。 ????但是請注意，要使各種不同的薪酬制度順利執行，就得保證你的制度有所不同。在一些公司，獎金已經成為一項固定收入，員工們把獎金當成另一名目的工資，就象另外應得的權利一樣。你還得注意競爭對手們在做些什么。如果員工們需要得到一筆獎金，僅僅是為了使他的收入能與同行業的薪金水平一樣，那就說明你付給他們的基本工資根本不足夠。 ????準則六。不能想給什么就給什么。但是，你仍可以用米克?加格爾的話來講——給你所應當給的。我曾見到過一些公司，工資總額不大，管理人員卻花了成百個工時來定比例、定級別、評估每一位員工。但是，每個人只得到很小一塊餡餅，結果誰也不高興。如果保險柜沒有很多錢，不妨試一試不用金錢的激勵方法。不要誤解我的意思。金錢，只要用得適當，是最好的激勵手段，而不用金錢的獎勵辦法則有著一些行之有效的優點： ????◆可以留有回旋余地(見準則五)。撤消把某一位員工的基本工資提高6％的決定，要比收回給他的授權或者不再給他參與理想的大項目機會困難得多。 ????◆可以避免無米之炊。如果你獎勵員工甲1000美元。那么，員工乙就少了獲獎1000美元的機會。采取非金錢的獎勵辦法，就沒有這樣的限制。你可以分配給員工丙更有意義的工作，在公司內部的新聞簡報中提名表揚，或者讓他今天有機會給部門經理匯報一下工作，而明天，你可以讓員工丁也有一次同樣的機會。當然，如果你創造了太多太多獎勵辦法，則會因貶值而再無用處。如果過多地使用，會使這種非貨幣的獎勵辦法很快失去它的價值。 ????準則七。不要凡事都予以獎賞。如果你在海外工作，更要格外小心，海外有些地方的文化對獎賞制度另有看法。記得有一次，我在經理人員教育課程上講授更多地實行績效掛鉤付酬制度的必要性時，一位日本經理站起來抗議：“你不能賄賂你的孩子們去完成家庭作業，你不能賄賂你的太太去做晚飯，你不能賄賂你的員工們去為公司工作。”而在一些國家，反對獎勵的原因主要是在于金錢，而非它的哲理意義。除了金錢以外，員工們有時寧愿要更多一些休閑時間，去度假村度假，或者稅務人員無法找麻煩的其他東西。我并不是建議你放棄你的原則，但可以根據文化背景的差異來調整這些原則。 ????準則八。不必灰心!如果你的公司沒有遵守第1至7條中的大多數準則，那也不必絕望。你的競爭對手在薪金和獎勵方面的做法至少也和你自己的一樣糟糕。同你對手相比，你不一定非得投入更多的資金，也可以有一個贏得優勢的難得機會。公司有哪些業務會出現這樣的情形?當你獎賞員工時，關鍵的不是你多發給他們多少獎金，而是你知道怎樣去獎賞才能更有效地激勵他們努力工作。 ????譯者：楊逢華、崇辛 相關稿件
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