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張瑞敏有望成為管理界的新偶像
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????張瑞敏已經(jīng)名聲在外，但他本應(yīng)該享有更高的聲譽——或者說，我覺得他未來還會有更大的聲望。在中國，他是國家英雄，他將瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠打造成了海爾集團。海爾集團目前年營收達到200億美元，并成為中國第一個國際性品牌。然而，在歐美，除了管理界的專家，很少有人知道張瑞敏。但這一情況應(yīng)該會得到改變。相對于其他打理著這么大規(guī)模業(yè)務(wù)的經(jīng)理人，張瑞敏更大膽地進行了創(chuàng)新。即使是那些自認為很了解張瑞敏的人可能也并不是非常清楚他運作資本的方式。 ????我近期在北京采訪了張瑞敏，了解到了他早年打破集體主義經(jīng)濟模式瓶頸的往事。1984年，青島市政府任命張瑞敏為電冰箱總廠廠長。他很快發(fā)現(xiàn)，該廠生產(chǎn)的電冰箱質(zhì)量低劣。他把庫房中存在缺陷的76臺冰箱全部拉出來，找來榔頭，命令員工將這些問題產(chǎn)品全部銷毀。張瑞敏希望傳達這樣一個信息：低劣的質(zhì)量不可容忍。他隨后將該公司的產(chǎn)品線拓展至空調(diào)、洗衣機和灶具，并開始加強出口。與其他中國公司不同，該公司隨后開始了品牌建設(shè)。到上世紀(jì)90年代末，張瑞敏已經(jīng)成為亞洲頂級企業(yè)家之一，隨后還成為亞洲最具影響力的商界人士。2005年，張瑞敏被評為全球最受尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖。 ????這是我此前了解的張瑞敏，但我沒有意識到這才只是一個開始。張瑞敏成功地完成了公司的組織架構(gòu)，實現(xiàn)了有效的大規(guī)模生產(chǎn)，這對于資本密集型的家電行業(yè)來說很有意義。不過他認為，在21世紀(jì)的市場中取得成功還需要與以往不同的能力，即比競爭對手更快地滿足零售消費者的需求。因此，張瑞敏將海爾集團重組為多個自我管理的團隊，目前公司內(nèi)部已經(jīng)有4,100個團隊，每一個團隊專注于某一個或某一類型的客戶。 ????海爾集團的這些團隊包括來自各個職能部門所有級別的員工，包括設(shè)計、制造和營銷等。團隊中直接面向客戶的成員負責(zé)一切決策，而經(jīng)理層只負責(zé)解決團隊所需的資源。盡管經(jīng)理人員處在管理崗位上，但張瑞敏并不希望他們掌管一切，因為他們并不與客戶直接接觸。張瑞敏表示：“如果團隊成員不喜歡他們經(jīng)理工作的方式，可以通過投票趕走經(jīng)理。” ????在這種架構(gòu)下，各個團隊自主經(jīng)營，并作為獨立的業(yè)務(wù)部門接受業(yè)績考核，自負盈虧。張瑞敏表示：“傳統(tǒng)的會計報表無法我們所需要的信息，因此我們必須創(chuàng)造新的模式。”在海爾集團，營收指的是已經(jīng)收到的現(xiàn)金，而不是已發(fā)生的訂單，這與傳統(tǒng)會計方法不同。而成本則來自制造、銷售和其他職能部門。這些團隊還要考慮庫存引起的資本支出，這也與傳統(tǒng)會計方法不同。如果某一團隊的利潤超過目標(biāo)，團隊成員就可以獲得利潤分成。 ????然而，這一切還只是起步。海爾集團如何對員工進行評估，我們完全可以就此舉辦一次研討會。誠然，海爾的大部分創(chuàng)新都基于西方管理學(xué)課程中的原則，而另一些創(chuàng)新則類似于氟聚合物制造商W.L.Gore這樣一些小公司的做法。不過，我從未聽說過有經(jīng)理人在如此大的規(guī)模上進行創(chuàng)新，也沒有經(jīng)理人像張瑞敏一樣開放和勇敢。 ????那么，以62歲的年紀(jì)，在運營海爾長達27年之后，張瑞敏為何還繼續(xù)保持著動力？他辦公桌上擺放的一些東西說明了這一點，其中包括用相框裝好的2002年8月《財富》（中文版）（FORTUNE China）的封面。封面上是一幅沉船的圖片，標(biāo)題為《企業(yè)為什么失敗》（Why Companies Fail）。這篇文章指出，企業(yè)失敗的原因大部分不是由于不可控制的外力，而是由于管理層的失誤。 ????張瑞敏保存這張封面的原因很簡單。他身上的活力反映了推動中國崛起的巨大動力。而他有可能成為全球管理界偶像的原因在于，他仍然保持著“饑餓感”。 附：企業(yè)為什么失敗 ???對于公司的失敗，首席執(zhí)行官們每每找出各種借口， 但就是沒有挖出根源: 他們自己所犯的錯誤。 這里是首席執(zhí)行官們應(yīng)避免的十大錯誤 >>閱讀全文
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