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????全球化和信息化給海爾提供了整合資源的平臺(tái)

????作者: 黃翔, 陳瑋

????1996 年的海爾，并不是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)家電企業(yè)中最出類(lèi)拔萃的。那時(shí)，主營(yíng)電視機(jī)的四川長(zhǎng)虹名氣更大，營(yíng)業(yè)收入高達(dá)百億元，是海爾的一倍。那一年，海爾的營(yíng)業(yè)收入是 60 億元，只有一個(gè)工業(yè)園，沒(méi)有一個(gè)海外生產(chǎn)基地，貿(mào)易也只有 5,000 萬(wàn)美元。顯然，像當(dāng)時(shí)大多數(shù)的國(guó)內(nèi)家電廠商一樣，1996 年的海爾仍然是一家以國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、經(jīng)營(yíng)為主的公司。

????10 年后，海爾已經(jīng)是中國(guó)第一、世界第四大白色家電廠商，全球的規(guī)模超過(guò)了千億元，是中國(guó)排名第二的 TCL 集團(tuán)的一倍，而四川長(zhǎng)虹已經(jīng)退出了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)。今天的海爾有 15 個(gè)工業(yè)園，50,000 名員工，在 30 個(gè)國(guó)家設(shè)有生產(chǎn)、設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)中心，海外銷(xiāo)售達(dá)到 30 億美元，是一家正在大規(guī)模參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重量級(jí)行業(yè)玩家。

????這一切的變化，都始于張瑞敏強(qiáng)烈的品牌使命感和國(guó)際化意識(shí)。自 1984 年起，張瑞敏就樹(shù)立了創(chuàng)建世界名牌的目標(biāo)，而且這一信念從沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)。20 多年來(lái)，海爾一直沒(méi)有在代工和進(jìn)入無(wú)關(guān)產(chǎn)業(yè)上投入過(guò)多的資源。同時(shí)，從海爾還是一家虧損小廠開(kāi)始，張瑞敏就把最終的對(duì)手定為跨國(guó)公司，而不是本土廠商。早在 10 年前張瑞敏就表示，家電是充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，沒(méi)有國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)之分。“如果不在國(guó)際市場(chǎng)上有所作為，國(guó)內(nèi)的冠軍很快就會(huì)變得毫無(wú)意義。”事實(shí)證明，他所言不虛。目前，三星、LG 和西門(mén)子等國(guó)際品牌開(kāi)始大舉攻占中國(guó)家電的高端市場(chǎng)，大部分的中國(guó)廠商似乎只能在低端市場(chǎng)生存，但海爾顯然是個(gè)例外，這與張瑞敏前瞻性的國(guó)際化意識(shí)是分不開(kāi)的。

????即使成功如今天的海爾，張瑞敏依然十分冷靜。他說(shuō)，10 年來(lái)海爾的競(jìng)爭(zhēng)力雖然在上升，但并不意味著與跨國(guó)公司的差距在縮小，“其他中國(guó)企業(yè)的狀況恐怕也差不多”。“而如何與它們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是我每天都在思考的問(wèn)題，但在這方面的進(jìn)展還是比較慢。”在接受《財(cái)富》（中文版）的多次采訪中，張瑞敏反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是“對(duì)海爾而言，國(guó)際化是最重要的，也是最困難的”。讓他欣慰的是，“雖然海爾還不是一家很成功的國(guó)際化公司，但所有的員工已經(jīng)從思想上樹(shù)立了國(guó)際化的意識(shí)，這是一個(gè)非常大的轉(zhuǎn)變”，也是海爾保證未來(lái)發(fā)展的文化基礎(chǔ)。

????在《財(cái)富》（中文版）創(chuàng)刊 10 周年之際，張瑞敏再次接受了本刊記者黃翔的采訪。參加采訪的還有 Hay（合益）集團(tuán)中國(guó)區(qū)總經(jīng)理陳瑋。Hay（合益）集團(tuán)是《財(cái)富》全球最受贊賞的公司調(diào)查的合作伙伴。海爾集團(tuán)在 2006 年度最受贊賞的中國(guó)公司調(diào)查中位居第一。

????黃翔: 十年來(lái)，海爾積累了哪些能力，能夠保證縮小差距并趕超這些跨國(guó)企業(yè)？

????張瑞敏: 如果說(shuō)海爾有什么核心競(jìng)爭(zhēng)力的話(huà)，就是能夠要求自己不斷變革。我們看到，即便是世界級(jí)企業(yè)，失敗往往也是因?yàn)槭チ俗晕易兏锏哪芰Α：诵母?jìng)爭(zhēng)力的定義有很多，但是我覺(jué)得重要的是，核心能力不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的概念。海爾的核心能力首先是有一種謙虛的心態(tài)。不少原來(lái)比海爾好得多的企業(yè)現(xiàn)在都不見(jiàn)了，什么原因呢？往往是成功了一次，就吃老本了，而我們不斷尋找自己的不足。你看到的海爾大學(xué)是按照中國(guó)傳統(tǒng)園林的形式建造的，它就被命名為“謙園”。我的觀點(diǎn)是，任何事物走到極端都不好，但也許只有“謙”可以例外，你再“謙”也不是壞事。

????這種心態(tài)，我覺(jué)得已經(jīng)變成了海爾的一種管理方法，就是: 從我開(kāi)始，到所有的中高層員工，都要每天審視自我，看看是否符合海爾的“兩創(chuàng)精神”，即創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新。所謂創(chuàng)業(yè)，就是每天從零開(kāi)始；所謂創(chuàng)新，就是今天如何做得比昨天更好。所以，我們的一些變革，比如流程再造等，所有的員工都會(huì)接受。如果我們把核心優(yōu)勢(shì)固化了，就失去了“兩創(chuàng)”精神。

????黃翔: 十年前，海爾只有 60 億的規(guī)模，現(xiàn)在已經(jīng)超過(guò)了 1,000 億，從 CEO 的角度，挑戰(zhàn)也應(yīng)該大不相同了吧。

????張瑞敏: 簡(jiǎn)直是天壤之別。十年前，我說(shuō)什么，大家照著做就可以。就那么大的盤(pán)子，我一個(gè)人能“看”得過(guò)來(lái)。但現(xiàn)在的海爾，就好比是我們所在的這幢大樓，每一層就是一個(gè)等級(jí)，每一層的每一個(gè)房間就是一個(gè)部門(mén)，他們之間可能老死不相往來(lái)。而作為企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人，你對(duì)下面發(fā)生的事情可能永遠(yuǎn)也不知道真相。所以，怎么打通這幢大樓，就是一個(gè)非常大的問(wèn)題。海爾這幾年來(lái)一直在為化解大企業(yè)病而奮斗，這是一個(gè)永遠(yuǎn)要面對(duì)的課題。說(shuō)句不好聽(tīng)的話(huà)，我就是死的話(huà)，也要明白是怎么死的。很多企業(yè)失敗的時(shí)候，連自己是怎么死的都不知道。但我相信一點(diǎn)，世界既然變得扁平了，一個(gè)企業(yè)就應(yīng)該也是扁平的，但真正要把這么大的一幢樓變成一個(gè)扁平的結(jié)構(gòu)，當(dāng)然不是這么簡(jiǎn)單的。

????黃翔: 我插一句，您提到《世界是平的》這本書(shū)，您讀的是英文版還是中文版？

????張瑞敏: 是臺(tái)灣的中文版，因?yàn)榇箨懙暮?jiǎn)體字版當(dāng)時(shí)還沒(méi)出版。

????黃翔: 海爾內(nèi)部對(duì)這本書(shū)是不是有過(guò)很多交流？

????張瑞敏: 是的。《世界是平的》這本書(shū)中告訴我們，要讓企業(yè)做強(qiáng)，要讓顧客做大。如果要讓顧客做大，就是怎么樣給顧客搭建非常好的平臺(tái)，這樣你在這個(gè)平臺(tái)上就可以得到你想要的任何東西。我的產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，就不僅僅是“我能開(kāi)發(fā)出什么給你”這樣簡(jiǎn)單，而是你要什么，我就應(yīng)該開(kāi)發(fā)出什么。我們現(xiàn)在在美國(guó)和歐洲都建立了當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)中心，投入相當(dāng)大，特別是人工費(fèi)很高，但你必須要建。

????我的另一個(gè)觀點(diǎn)是，如果讓顧客做大，前提必須是在企業(yè)中讓員工做大。因?yàn)橛脩?hù)的滿(mǎn)意度來(lái)自于員工的滿(mǎn)意度。所以海爾在企業(yè)內(nèi)部要搭建一個(gè)平臺(tái)，員工有自己的天地。讓員工做大，還意味著要讓領(lǐng)導(dǎo)做小。現(xiàn)在，往往是領(lǐng)導(dǎo)在做大，我要你怎么做就這么做。實(shí)際應(yīng)該倒過(guò)來(lái)。員工要問(wèn)，我為了這個(gè)目標(biāo)，我要怎么做，你給我提供什么資源。領(lǐng)導(dǎo)也是一個(gè)服務(wù)員、一個(gè)勤務(wù)員。

????陳瑋: 談到克服大企業(yè)病，作為 CEO，您做了哪些事情去推動(dòng)解決大企業(yè)病的問(wèn)題？

????張瑞敏: 我做了兩項(xiàng)工作。第一，建立一個(gè)人人都能充分發(fā)揮作用、自主經(jīng)營(yíng)的機(jī)制。第二，管理好最高級(jí)的經(jīng)理人。還有，就是辦本部長(zhǎng)脫產(chǎn)研討班。通過(guò)這些辦法，把企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一個(gè)個(gè)小的項(xiàng)目，再?lài)@這些項(xiàng)目建立獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)公司和一個(gè)“無(wú)邊界”的團(tuán)隊(duì)。辦本部長(zhǎng)的脫產(chǎn)研討班，主要是解決思想觀念問(wèn)題。過(guò)去用的是職能式的辦法，而現(xiàn)在很簡(jiǎn)單，由市場(chǎng)將所有這些人組成一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)。換句話(huà)說(shuō)，就是用市場(chǎng)將海爾聯(lián)系起來(lái)。

????黃翔: 如果再展望未來(lái)十年的話(huà)，您覺(jué)得阻礙海爾發(fā)展的最大因素是什么？比如，是來(lái)自跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，還是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的不足？

????張瑞敏: 我覺(jué)得這兩方面都有。海爾目前的狀況像是處于一個(gè)高原期。假設(shè)你身處海拔 5,000 米，如果我們的干部看到的只是下面的海拔 100 米，就會(huì)認(rèn)為自己很了不起。但另一方面，我們的目標(biāo)是 8,000 米，因?yàn)閷?duì)手都在珠穆朗瑪峰上，所以路還很長(zhǎng)，最后能不能上去都是問(wèn)題。也正是因?yàn)閲?guó)外的對(duì)手非常強(qiáng)大，我們?cè)瓉?lái)的有效辦法可能都不行了，所以就更要變革企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制，尤其是解決大企業(yè)病的問(wèn)題。

????你剛才說(shuō)的外部對(duì)手和內(nèi)部機(jī)制的壓力，表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題就是利潤(rùn)。一是利潤(rùn)率不高，二是全球化的開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)投入很大，直接影響到利潤(rùn)。當(dāng)然，海爾仍然有利潤(rùn)，但沒(méi)有過(guò)去那么高了。就好比是在高原上，利潤(rùn)少，相當(dāng)于空氣稀薄，再發(fā)展下去你就會(huì)窒息。所以，我們要求干部都來(lái)研究怎樣在高原期獲得豐厚的利潤(rùn)，找到你的氧氣袋，否則你就很難再往上攀登。

????黃翔: 我理解，海爾的頂峰就是成為世界級(jí)的品牌。對(duì)于這個(gè)目標(biāo)，海爾衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

????張瑞敏: 顯性指標(biāo)主要有兩條: 一是海外銷(xiāo)售的比例，我想至少應(yīng)該是 20% 以上，同時(shí)還要有利潤(rùn)，利潤(rùn)率應(yīng)該超出在國(guó)內(nèi)的水平。問(wèn)題就在于，如何達(dá)到這些指標(biāo)？

????比方說(shuō)，現(xiàn)在海爾的產(chǎn)品在美國(guó)、日本和歐洲都有一定的名氣，但還沒(méi)有很高的美譽(yù)度。為什么呢？在美國(guó)，海爾的小冰箱居第一位，但美國(guó)的主流產(chǎn)品是大冰箱。在日本，五公斤以下的洗衣機(jī)，海爾基本上也是第一，但日本的主流產(chǎn)品是七、八公斤甚至十公斤的大洗衣機(jī)。所以，最直截了當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，就是成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的名牌，就像美國(guó)人不認(rèn)為豐田是日本的品牌，而是美國(guó)品牌一樣。在歐洲，海爾要成為像西門(mén)子和飛利浦那樣的名牌，這是非常大的挑戰(zhàn)。

????所以你提到的這些標(biāo)準(zhǔn)，看似很簡(jiǎn)單，實(shí)際是非常高的。對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)，不是能做到多大、多強(qiáng)，而是有沒(méi)有持續(xù)成功的能力。人不是神，都會(huì)被自己的思維束縛住，特別是昨天的成功一定會(huì)把人束縛住，這是一個(gè)很難逃脫的規(guī)律。

????黃翔: 從規(guī)模上看，海爾與惠而浦的差距并不大，惠而浦是不是你們下一步要趕超的階段性的目標(biāo)？

????張瑞敏: 對(duì)。我們內(nèi)部有一個(gè)要求，即每一個(gè)部門(mén)，甚至每一個(gè)人，都要有自己學(xué)習(xí)的母本，惠而浦就是海爾在白色家電領(lǐng)域的目標(biāo)。事實(shí)上，我們和惠而浦的距離不能用“一步之遙”來(lái)形容，因?yàn)樗衙捞┛思娌⒘耍?guī)模增加到 190 億美元，再次和我們拉開(kāi)了距離。更重要的是，在綜合競(jìng)爭(zhēng)力方面，海爾的差距可能更大。比方說(shuō)市場(chǎng)能力，惠而浦已經(jīng)是全球布局，而海爾剛剛開(kāi)始在全球布局。我唯一比它強(qiáng)的是在中國(guó)市場(chǎng)。再比如，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，惠而浦開(kāi)發(fā)的白色家電產(chǎn)品能夠在行業(yè)里起導(dǎo)向的作用，能夠引導(dǎo)市場(chǎng)，而我開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品現(xiàn)在只能想如何去適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，能夠產(chǎn)生美譽(yù)度就不錯(cuò)了。即使是在管理上，惠而浦也有很深厚的功底。所以，海爾能做的只是希望在信息化時(shí)代，看看能否通過(guò)管理的創(chuàng)新建立起某些自己的優(yōu)勢(shì)。

????黃翔: 您提到了全球布局，今年我們都看到海爾在全球化布局方面發(fā)力，為什么在這個(gè)時(shí)候開(kāi)始大力推行？看起來(lái)有點(diǎn)像是圍棋中的勝負(fù)手。

????張瑞敏: 這確實(shí)是一場(chǎng)生死之戰(zhàn)。要么你通過(guò)全球化戰(zhàn)略，真正的上去了，要么你就是被人家淘汰。我自己是這樣想的，不一定對(duì)。全球化發(fā)展到最后，不管是哪個(gè)行業(yè)，就只會(huì)剩下幾家有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。鋼鐵業(yè)這么難整合的行業(yè)，印度的那家公司經(jīng)過(guò)整合，占了全球鋼鐵 20% 的份額。白色家電也不可能例外，能剩下五六家就不錯(cuò)了。海爾之所以現(xiàn)在這么提，就是看到了下一輪全球化迫切要求海爾抓緊時(shí)間去布局和精耕細(xì)作。

????黃翔: 是不是可以這樣來(lái)理解: 海爾也已經(jīng)具備了實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略的資源？

????張瑞敏: 不是海爾具備了資源，而是全球化和信息化給我們帶來(lái)了一個(gè)平臺(tái)，可以更好地去整合資源，尤其是產(chǎn)品和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的資源和人才，而以往就比較困難。

????黃翔: 您能不能為我們想象一下十年后的海爾會(huì)是什么樣子？比如規(guī)模上。

????張瑞敏: 很難想象，這就好比在十年前想今天。但不管怎么說(shuō)，十年以后，我想海爾應(yīng)該成為全球競(jìng)爭(zhēng)、整合之后行業(yè)所剩下的為數(shù)不多的幾家全球化企業(yè)之一，特別在白色家電領(lǐng)域。這個(gè)應(yīng)該是肯定的。如果從規(guī)模上衡量，至少還要增長(zhǎng)一倍才行。當(dāng)然，這很困難。

????黃翔: 難度在哪里？

????張瑞敏: 比方說(shuō)，歐洲一些世界名牌到中國(guó)來(lái)，當(dāng)時(shí)提出來(lái)可以戰(zhàn)略性虧損五年，但我發(fā)現(xiàn)它們虧損了九年才盈利。對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，如果到世界各地都按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去做，在每一個(gè)區(qū)域都虧損九年才能占領(lǐng)市場(chǎng)的話(huà)，規(guī)模倒是上去了，利潤(rùn)也許就沒(méi)有了。

????所以，從現(xiàn)在開(kāi)始到往后九年，最大的挑戰(zhàn)是在增長(zhǎng)的同時(shí)保持利潤(rùn)，所以我們的口號(hào)就是“高增值前提下的高增長(zhǎng)”。僅僅做到高增長(zhǎng)，有時(shí)并不困難。你一旦進(jìn)入別的市場(chǎng)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、廣告等等都需要大量的資金。在美國(guó)曼哈頓的大樓、日本銀座做的廣告，都是用錢(qián)堆起來(lái)的，但我們必須這么做，才能買(mǎi)到用戶(hù)的心，這就需要有利潤(rùn)做后盾。

????黃翔: 海爾這十年的發(fā)展是不是可以看作是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)縮影。即整體實(shí)力有所增強(qiáng)，但與對(duì)手的力量對(duì)比未必占了上風(fēng)？那么，與對(duì)手最主要的差距在哪里？

????張瑞敏: 是的。中國(guó)企業(yè)與國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)的差距，我覺(jué)得不見(jiàn)得是在縮小。我自己的體會(huì)是，最大的差距是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的心態(tài)。中國(guó)的企業(yè)太浮躁，當(dāng)然也包括海爾。每當(dāng)處于高速發(fā)展的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人總是會(huì)想入非非。這種心態(tài)容易造成中外企業(yè)在非常基礎(chǔ)的管理層面上的差距。當(dāng)然，戰(zhàn)略上也有差距，但基礎(chǔ)管理工作做不到位，這方面的差距更大。

????比如媒體上說(shuō)，ERP 在中國(guó)的失敗率大概是 80% 或者 90%，就是說(shuō)基本上都會(huì)失敗。我相信，其中很重要的原因就是心態(tài)問(wèn)題，以為信息化、電腦管理、ERP 就能解決企業(yè)所有的管理問(wèn)題。而實(shí)際上，我們自己的管理流程本身就不合理，怎么能指望計(jì)算機(jī)給你一個(gè)合理的流程？

????我始終認(rèn)為，到現(xiàn)在為止，中國(guó)企業(yè)沒(méi)有自己的管理思想和模式，而學(xué)習(xí)外國(guó)的經(jīng)驗(yàn)效果也不理想。為什么呢？因?yàn)槲覀儫嶂杂谧分鹞鞣降墓芾砉ぞ撸皇腔镜墓芾硭枷耄@得急功近利，舍本求末。打個(gè)比方說(shuō)，大家都非常熱衷于減肥藥，而忘記了減肥的本質(zhì)是要健康。把健康扔到一邊，只看到吃某種東西能瘦下來(lái)就可以，這肯定是本末倒置了。

????黃翔: 您剛才提到 ERP，您覺(jué)得海爾的 ERP 工程達(dá)到目的了嗎？

????張瑞敏: 現(xiàn)在還不敢這么說(shuō)，因?yàn)檫@是一個(gè)不斷升級(jí)的過(guò)程。這中間也走過(guò)一些彎路，但現(xiàn)在的思路是清晰的。過(guò)去我們做的一些事，是根據(jù)當(dāng)時(shí)的理解和當(dāng)時(shí)的流程，而現(xiàn)在的流程變了，就需要重新來(lái)做。我覺(jué)得海爾在這方面并不完美，但思路是對(duì)的，就是始終把流程非常清晰地告訴員工。

????另外，海爾的應(yīng)用也可能比別人更好一些。比如說(shuō)我們的“三碼合一”。每一位員工都有一個(gè)人碼，每一個(gè)產(chǎn)品有一個(gè)物碼，然后有一個(gè)定單碼，這三者永遠(yuǎn)是扣在一起的。又比方說(shuō)，維修人員到一個(gè)用戶(hù)家里去，一掃描這個(gè)碼，通過(guò)信息系統(tǒng)傳回來(lái)，我馬上就會(huì)知道這個(gè)事當(dāng)時(shí)是誰(shuí)干的。而且還能知道，你今天干得怎么樣，你三天前干得怎么樣，在哪個(gè)用戶(hù)家里出現(xiàn)了什么樣的問(wèn)題。ERP 不是一個(gè)高高在上的東西，是每個(gè)人都可以用的管理工具。

????還有，現(xiàn)在我們搞的信息化日清，就是每個(gè)人每天都有一個(gè)日清表。過(guò)去的做法是每個(gè)人說(shuō)自己今天干了什么、干得如何，但你可能會(huì)報(bào)一個(gè)對(duì)你有利的數(shù)，造成信息失真。而現(xiàn)在，比如你到北京國(guó)美去銷(xiāo)售，我每天直接從國(guó)美獲得銷(xiāo)售數(shù)據(jù)。你說(shuō)你今天銷(xiāo)售了 10 臺(tái)，但國(guó)美回來(lái)的數(shù)是 8 臺(tái)，我們就來(lái)研究為什么差了兩臺(tái)，這就是信息的扁平化。

????黃翔: 據(jù)您看，外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，對(duì)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)究竟是利大于弊，還是弊大于利？

????張瑞敏: 中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，外資肯定起到了很大的作用，GDP 和出口這塊兒，50% 以上都是外資。至于對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響，還有危害等，我認(rèn)為問(wèn)題出在中國(guó)企業(yè)自身。資本本來(lái)就是來(lái)追求利潤(rùn)的。在引進(jìn)方面，很多企業(yè)基本上是引進(jìn)－落后－再引進(jìn)－再落后，有了點(diǎn)利潤(rùn)和市場(chǎng)，馬上就吃老本了。假如你不消化的話(huà)，到了一定程度，不管你花了多少錢(qián)，人家就不給你再創(chuàng)造價(jià)值，形成了外資單贏的局面。

????中國(guó)企業(yè)早就應(yīng)該端正對(duì)待外資的態(tài)度。從一開(kāi)始無(wú)條件接受外資，到今天又質(zhì)疑外資的作用，正說(shuō)明我們自己在這個(gè)過(guò)程中沒(méi)有進(jìn)步。

????黃翔: 十年來(lái)，中國(guó)的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了天翻地覆的變化，您覺(jué)得還有那些改善是您期待的？

????張瑞敏: 我覺(jué)得需要制訂和實(shí)施更多的有關(guān)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則。現(xiàn)在一個(gè)很突出的問(wèn)題是惡性競(jìng)爭(zhēng)和擠壓供應(yīng)商。這在國(guó)外是有非常明確的法律規(guī)定的。有關(guān)部門(mén)沒(méi)有及時(shí)地出臺(tái)政策，這些歪風(fēng)邪氣會(huì)助長(zhǎng)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象，比如在賣(mài)場(chǎng)的現(xiàn)場(chǎng)中出現(xiàn)的虛假宣傳。一些國(guó)外的企業(yè)對(duì)這方面的意見(jiàn)非常大，這就需要政府出面來(lái)解決。如果你不來(lái)解決的話(huà)，再這么混亂下去就沒(méi)有人來(lái)了，對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和消費(fèi)者都不利。

????黃翔: 您的意思是說(shuō)單靠企業(yè)自身解決不了這個(gè)問(wèn)題？

????張瑞敏: 是的。過(guò)去搞的那些“企業(yè)自律”之類(lèi)的東西，只能是輔助手段。在沒(méi)有規(guī)則的前提下，企業(yè)自律不起來(lái)，無(wú)論是價(jià)格自律，還是其他什么自律，都是如此。

????陳瑋: 海爾在《財(cái)富》（中文版）和 Hay（合益）集團(tuán)聯(lián)合舉辦的“最受贊賞的中國(guó)公司”調(diào)查中，獲得了第一名。但在“全球最受贊賞的公司”中，迄今為止中國(guó)還沒(méi)有一家企業(yè)上榜，而以日本、韓國(guó)優(yōu)秀企業(yè)為代表的亞洲公司已經(jīng)屢屢上榜，特別是豐田今年已經(jīng)成為第二名。（張瑞敏插話(huà): 豐田去年是多少名？）它去年是第五名，前年是第八名。這確實(shí)給全球商界一個(gè)很大的震動(dòng)。我們看到，在全球最受贊賞的企業(yè)中，有些地方做得特別出色，比如說(shuō)高層團(tuán)隊(duì)建設(shè)。您剛才也談到了創(chuàng)新機(jī)制、最高層經(jīng)理人的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和本部長(zhǎng)的培訓(xùn)。您能不能談?wù)勗诟邔訄F(tuán)隊(duì)建設(shè)方面具體做了哪些工作？

????張瑞敏: 第一個(gè)就是每位高層都有非常具體的市場(chǎng)目標(biāo)。我們所有的副總裁不僅是分管，而且必須負(fù)責(zé)把分管的市場(chǎng)做到一定程度。他們和其他的本部長(zhǎng)一樣接受考核。有些中國(guó)企業(yè)的高層，也負(fù)責(zé)一些事，但很具體的目標(biāo)就不清晰了。

????第二是每周的研討學(xué)習(xí)，這是一個(gè)多年的慣例。每個(gè)周六上午，高層都必須來(lái)研討最近這一周當(dāng)中的問(wèn)題，主要是思路上和管理上的問(wèn)題。通過(guò)及時(shí)的腦力激蕩，迅速解決出現(xiàn)的新問(wèn)題。

????陳瑋: 您剛才提到每位高級(jí)管理者的分工目標(biāo)。能否談?wù)勀繕?biāo)會(huì)具體到什么程度？

????張瑞敏: 我們梁副總裁分管冰箱，他的戰(zhàn)略性目標(biāo)就是讓冰箱成為全球知名品牌，冰箱規(guī)模成為全球第一。現(xiàn)在，海爾的冰箱在國(guó)內(nèi)已經(jīng)是第一，但需要在利潤(rùn)和占有率上更高，需要在國(guó)內(nèi)的每一個(gè)主要城市都成為第一。目前來(lái)看，海爾的冰箱銷(xiāo)量在全球數(shù)一數(shù)二，但量主要還是在中國(guó)市場(chǎng)。這些都是這位副總裁要解決的問(wèn)題。

????那么，海爾的一個(gè)決策是先難后易，先把美國(guó)市場(chǎng)做好，這就需要梁去管很多具體的東西。比如，建美國(guó)這個(gè)項(xiàng)目，就要當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷(xiāo)三位一體，將美國(guó)公司變成一個(gè)經(jīng)營(yíng)體，由他親自來(lái)負(fù)責(zé)。具體怎么做，誰(shuí)都沒(méi)有答案，他自己去探索，包括激勵(lì)機(jī)制、管理流程，等等。

????陳瑋: 關(guān)于每周六上午的腦力激蕩，通常會(huì)談一些什么樣的問(wèn)題？會(huì)議的主要程序是怎么進(jìn)行的？

????張瑞敏: 海爾過(guò)去的做法是集團(tuán)所有的高級(jí)管理人員，大約是 80 人，在周六上午集體學(xué)習(xí)。最近一個(gè)時(shí)期的做法是，每位本部長(zhǎng)集中脫產(chǎn)學(xué)習(xí)一個(gè)星期。在最后一天，其他人也集中起來(lái)，聽(tīng)他們來(lái)講，每個(gè)人講 20 分鐘。這其中，又可分為“分享成果”和“需求突破”。所謂“分享成果”，就是由你來(lái)介紹經(jīng)驗(yàn)，啟發(fā)別人；“需求突破”，指的是你有難題，求助于大家。如果你是做營(yíng)銷(xiāo)的，遇到了問(wèn)題，就可以點(diǎn)名要負(fù)責(zé)整個(gè)市場(chǎng)銷(xiāo)售的副總裁周云杰來(lái)回答。比方說(shuō)，你想嘗試把一個(gè)店變成一個(gè)經(jīng)營(yíng)體。傳統(tǒng)的做法是店里需要幾個(gè)人，這些人是我們分配給店里的，這個(gè)月賣(mài)多少，他們就可以拿多少錢(qián)。但現(xiàn)在可以倒過(guò)來(lái)決策，競(jìng)爭(zhēng)上崗的人完全可以改變?cè)瓉?lái)的機(jī)制。他可以將店虛擬為一個(gè)公司。例如，明確我們要的是多少，超出利潤(rùn)以上的（假設(shè)是虛擬 20 的）股份，你就可以達(dá)到 20%，不是過(guò)去賣(mài)一臺(tái)多少錢(qián)，而是經(jīng)營(yíng)到什么程度、多少錢(qián)，所以完全是一種思路的改變。這樣的話(huà)，一個(gè)店就成了一個(gè)車(chē)間。對(duì)于事業(yè)部和那些制造部門(mén)，我們同樣也可以思考把一個(gè)班組搞成什么樣，把一條生產(chǎn)線(xiàn)搞成什么樣。而這些，其實(shí)都是通過(guò)互相交流、碰撞得出來(lái)的。