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吉姆·柯林斯與中國企業領袖談領導力
位置：封面報道（廢止）
超越股東價值 ????問：您在書中提到，那些長盛不衰的卓越公司不僅僅是為了給股東帶來回報。他們還有更高的目標。有沒有公司一開始并沒有這么高遠的目標，但漸漸轉變，去追求更高的目標？ ????答：首先我想澄清一點：并不是說那些公司都一直懷有遠大的目標，只是說他們的目的不僅限于賺錢。 ????就像威廉·麥克奈特（William McKnight）建立3M公司時一樣，他的初衷就是通過創新來解決問題。如果你問他這會對世界產生什么影響，他會說“我也不知道。我所知道的就是，如果不創新我們可以賺這么多錢，而在創新之下，我們可以賺那么多錢。我們只是認為后者更酷，因為創新就是我們的宗旨。” ????再比如，索尼公司它于1945年在東京一棟被炸壞的大樓里起步。盛田昭夫和井深大（Masaru Ibuka）成年的時候，日本百廢待興、飽受恥辱。他們的目的就是改變日本產品在全球市場上質量低劣的形象，進而提升日本的國家文化和地位。當然，他們起初做的電飯煲等產品失敗了，但他們有著更高遠的目標，這與整個民族休戚相關。 ????再來看看雅芳（Avon）。 鐘彬嫻（Andrea Jung）曾談過雅芳的意義所在。對她來說，雅芳不僅僅是做化妝品，而是為全球女性創造難以企及的創業機會，讓她們能夠自立自強。 ????我認為史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）也不只是為了追求股東財富最大化。 ????我最喜歡舉的一個例子就是紐克鋼鐵（Nucor）。他們的目的不是通過鋼鐵使世界變得更美好。而是肯·艾弗森（Ken Iverson）內心深處對等級制度的深惡痛絕，痛恨以不同的態度對待管理層和工人階層，仿佛管理層就高人一等。 ????他認為這樣的做法是錯誤的。他討厭這樣。他認為這是在貶低他人。 ????所以，當他開始在紐克組建自己的“制球部門”時，就建立了以平等為核心的部門文化，樹立了“風雨同舟”的精神。如果某一年業績不好，經理人受到的損失會比工人更多。他想做的就是盡最大努力消除等級差異。 ????剛開始，這種文化僅限于艾弗森所在的部門，并沒有在全公司推廣。當時公司產品眾多，正走向破產邊緣。 ????所以，董事會力圖尋找表現出色的經理人，他們發現艾弗森的部門非常成功，便決定“肯，你就是下一任的CEO”。 ????然后，他將平等的精神推廣到全公司。當時是1965年，35年以來，公司沒有一年是不贏利的，這在鋼鐵行業是個了不起的記錄。紐克從災難邊緣崛起，成了美國最盈利的鋼鐵企業。 ????這種平等精神并不是1920年公司創立之初就有的，而是艾弗森1965年成為CEO后才提出來的，但自那以后，公司一直秉承這種精神。 ????這從另一個角度說明，如果一家公司的管理思想中唯一或最高的目標就是追求利潤和現金流的話，那么這樣的公司只能流于平庸，可能頂多算是優秀。 ????以戴維·帕卡德為例。他非常清楚惠普公司（HP）的根本任務就是做出技術貢獻，讓產品運轉得更好。如果不能對技術有所貢獻，惠普公司就不應該去做。就這么簡單。 ????但他也曾說過，惠普的業務必須有足夠的利潤和大量現金流，因為他們不想負債。惠普要靠現金流來提供資金，因為他不希望公司看債權人的臉色。 ????那么，到底哪個才是戴維·帕卡德呢？兩者都是。如果只是談遠大的目標，沒有實際的業績，就不可能成就一個的卓越企業。只有將兩者結合在一起，企業才能長盛不衰。 ????正如彼得·德魯克所說，“好的意圖并不能成為無能的理由。” 卓越的領袖直面殘酷現實 ????問：你寫了很多文章，強調CEO和董事會直面殘酷現實這一點非常重要。這在任何文化中都是一個挑戰，尤其是在中國，因為中國人傾向于向高層隱瞞壞消息。CEO們怎么做才能確保可以直接了解殘酷的現實呢？ ????答：這一點如何強調都不為過。在《再造卓越》一書中，我們發現一個可怕的事實，那就是企業可能已經在衰敗了，但外面看起來還很健康，完全沒有意識到殘酷的現實。 ????所以，領導者怎么做才能了解殘酷的現實呢？ ????首先，允許人說話和聽到真話之間有很大區別。卓越的領袖往往指出問題，而不是僅僅陳述事實。 ????這是非常實用的方法，任何領導者都可以使用，也就是問問自己：我提出的問題和陳述的事實的比例是多少？ ????其次，在提出問題的時候，不要問他人的觀點，而要問經驗事實，要問“實證證據是什么？” 卓越公司如何倒下 ????問：在《再造卓越》中，您概括了曾經輝煌的公司衰落的五個階段。您認為這在不同地域、不同文化中都適用嗎？ ????答：我一直對企業如何自取滅亡很感興趣，因為在研究中，我們看到一些公司曾經輝煌一時，最后還是衰敗了。這是非常可怕的，因為如果這些卓越的公司也會衰敗，就意味著任何人都是脆弱的，無論你曾經多么成功。甚至過去越是成功，你就越該擔心。 ????當我們觀察這些企業時，我們發現企業的衰敗有五個階段。與人患癌癥很類似，很多人有家人或朋友罹患癌癥的經歷，癌癥的發展就有好幾個階段。可能外表看上去很健康，但實際已經患病。事實上，我們研究的案例表明這同樣適用于公司：有的公司看上去不會垮，但直到病情發展到第四階段，人們才知道這個公司有麻煩了。前三個階段，他們外表看上去一直很健康。 ????然而，不同的是人罹患癌癥不完全是自己造成的，而公司通常都是毀在自己手上，至少我們的分析得出了這樣的結論。 ????在資本主義體系或瞬息萬變的市場中，沒有什么定律表明成功之后必然會走下坡路。但是，人們在成功之后若變得非常高傲自大，那問題就來了。 ????所以，衰敗的第一階段是傲慢。我一直很喜歡古典學教授J·盧夫斯·菲爾斯（J. Rufus Fears）給“傲慢”下的定義：“會對無辜者造成傷害的蠻橫的自大態度”。這個定義來源于古希臘。我們可以看出驕兵必敗這個道理在幾千年前就相當普及了。 ????對公司而言，處于傲慢階段的表現之一就是無所畏懼，不再擔心失敗也許近在眼前。當你認為成功理所應當，成功全部歸功于你，自己真有那么了不起，對著鏡子說“我們之所以成功，是因為我們是最棒的”，那你就有麻煩了。 ????事實上，當你認為自己偉大的時候，就已經不再偉大了。所以，第一步就是要在順境中保持謹慎，意識到你也許只是運氣好，自己并沒有那么棒，只是碰巧走運……一直保持著如履薄冰的心態。 ????還有兩種行為也是第一階段的典型表現。一是對于你所做的事情和做事方式越來越自滿，而不去弄清楚你為什么要做這件事，以便必要時隨機應變。換言之，應當弄清楚你做事的目的和成功的原因。 ????第二點涉及企業家對機會的偏好和開拓的欲望。他們常會忘記，下一個偉大的業務很可能是自己已經成功的業務。一旦他們取得了成功，他們就想要開始新的冒險，探索新事物，而不再去管之前的業務，這就是自滿的突出表現。 ????而最重要的是要繼續關注最初為你帶來成功的“飛輪”（參見《從優秀到卓越》一書中的飛輪效應——譯注）。 ????第二階段就是“毫無章法、盲目擴張”。我可以想象，在中國，經濟飛速發展，機會俯拾即是。但你去看那些卓越公司的沉浮，你就會驚訝地發現，當機遇和增長可能令其亂了章法的時候，這些公司很善于拒絕機遇、拒絕增長的誘惑。讓我來從三個方面解釋一下。 ????首先是我所說的帕卡德定律（Packard's Law），我認為它道出了管理的精髓。戴維·帕卡德是惠普公司的創始人之一，他曾說過一句有趣的話：一個卓越的公司更可能由于機遇過多、消化不良而倒閉，而不是由于機會匱乏。 ????我想，也許現在就有很多中國公司由于機會過多而面臨消化不良。 ????帕卡德定律指出，如果企業的利潤、規模、復雜性和新項目增長過快，導致關鍵崗位沒有合適的人才來實現這種增長，就會失敗。 ????所以，增長的制約因素并非外界機會，而在于關鍵崗位能否找到足夠多的合適人選。如果增長已經大大超過了現有人才的能力范圍，就要自律地對增長說“不”。 ????第二，盲目擴張的一個常見跡象就是官僚作風的滋長。合適人選不需要太多規章約束，但如果關鍵崗位上合適的人越來越少，那公司就不得不開始訂立各種規矩。合適的人選就會不滿這種官僚風氣，因為這不是他們所追求的。 ????第三點與“刺猬理念”相關，也就是“三環理論”。缺乏自律的領導會說“我們要大膽嘗試未經檢驗的偉大想法”，比如巨額收購或大膽涉足新領域，但這完全經不起“三環理論”的檢驗。要么公司對此毫無熱情，要么無法做到世界最好，或是有悖于核心經濟引擎。只要有一條不符，那么你就是在盲目追求增長。 ????關鍵要在公司規模、復雜性、利潤和機會增長的同時加強自我約束。
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