????《財富》（中文版）問：“卓越的”企業區別于“優秀的”企業，歸根結底就是除了能夠產生優異的業績，還要對其所接觸的社會領域產生不可或缺的巨大影響。也就是當它離開時，大家會覺得缺少了什么。你們能否舉一家中國的卓越企業？或者說，你們對卓越的企業是不是有不同的定義？

????陳瑋答：我覺得海爾絕對是一家中國的卓越企業。在短短的20多年時間里，海爾從一家小型的集體企業，成長為具有全球影響力的白色家電企業，并且還在持續地成長、進步和提升。

????我對卓越企業的定義是：

????1. 擁有優秀的產品和服務。海爾以優秀的產品和服務，贏得了消費者的認可和喜愛。不能持續生產出高質量的產品和服務的企業，永遠無法成為卓越的企業。

????2. 擁有卓越的企業領導人。張瑞敏和他的團隊經過20多年的奮斗，領導海爾由小變大，由弱變強，充分證明了他們卓越的領導力。

????3. 擁有持續變革和創新的文化和價值觀：市場環境和客戶需要隨時在變，企業要成就卓越，一定要擁有持續變革和不斷創新的價值觀和能力。

????4. 擁有持續產生卓越人才的能力：卓越的企業不僅持續生產優秀的產品，而且還持續生產優秀的人才。

????5. 擁有高度的社會責任感：卓越的企業對社會多多行善，永不作惡。

????陳志列答：至少到目前來講，我們研祥還稱不上卓越。雖然研祥的產品是大家日常生活中離不開的，比如自動取款機、地鐵控制等，但是作為企業，研祥18年的發展還剛剛起步。我們對社會和公眾的貢獻度還遠遠達不到一個卓越企業的定義。我心中的卓越企業，應該滿足兩個方面：一是他要對自己負責，包括規模、利潤、員工、客戶等方面；二是要有影響社會經濟發展的特有因素，如專利技術、發明、市場影響等。當然，這些都要做到最好，讓公眾信服。

????問：你們自己和身邊是否存在柯林斯所說的“第五級領導人”？你們認為中國的“第五級領導人”應具有什么樣的特質？

????陳瑋答：第五級領導人的口號是：活著，就要改變世界。當然，是讓世界變得更好。

????中國擁有很多第五級領導人，只是有很多人低調而不為人所知而已。

????我認為中國的第五級領導人的代表人物之一是馬云。他們的特質包括以下幾點。

????1. 擁有難以置信的、矢志不移的信念，要為客戶、員工、社會、國家和人類造福。人們很難理解為什么像馬云這樣的小個子男人竟會擁有這樣強大、超越自身的信念和使命感。

????2. 這種為他人造福的使命感和強烈的信念，通過像馬云這樣的第五級領導人高效地傳播出來，常常讓追隨者如癡如醉地愿意不計報酬、不惜代價地投身到這樣的事業中去。這種強烈的使命感和信念，以及完全發自內心的有效溝通，能夠吸引并團結大量的仁人志士，一起進行長時間艱苦的打拼。

????3. 這種為他人造福的使命感和強烈的信念，不只是停留在紙面上或口頭上，而是體現在長期艱苦卓絕的奮斗中，其結果是完成了不可能完成的使命。

????4. 這種為他人造福的使命感和強烈的信念，使得中國的第五級領導人（如馬云）在已經成就一番事業，獲得巨大的經濟、社會和精神的回報之后，仍然鍥而不舍地持續奮斗，關切并矢志解決涉及人類生存和幸福的重大問題，以實現完全超越自身利益的崇高目標。

????重要的是，中國需要擁有更多第五級領導人。

????陳志列答：按照這個劃分，我認為自己可以成為這種領導人，同時我身邊也有同樣擁有這種意志的同事，我很慶幸能夠和他們一起共事。每個人的目標也是分階段的。剛創業的時候，只想著能賺多少錢，能夠讓企業正常運轉。到后來，我們的目標也逐漸擴大。我們一直認為，外國人能做好的事情，中國人同樣可以做到，我們的最終目標是成為這個行業的世界第一。超越國外的優秀品牌，成為能夠代表中國高科技產業的優秀企業，是我們這些年不斷堅持的夢想。

????雖然目前我們還不能夠讓企業影響到社會，但我們希望通過自己的不斷努力和一點一滴，做到令人滿意，讓國家和行業為我們驕傲。

????問：無論你們作為企業創始人還是CEO，只有在你的繼任者成功之后，才算交出了圓滿的成績單。你們如何考慮未來接班人的選擇問題？你們認為如何才能找到一個可以繼續甚至擴大你的成功、帶領研祥走向卓越企業的繼任者？

????陳志列答：研祥的成功從來不是我一個人的成功。我僅僅是坐在這個位置上，看著大家把事業不斷地做好。真正為研祥做出卓越貢獻的是我的同事和員工，研祥永遠不會忘記他們。我們在公司的前臺幕墻上為這些同事都鐫刻了名字，這是研祥的“風云人物榜”，也是他們成績的象征。

????因此，對于企業接班人的選擇，第一我覺得現在還不是考慮這個問題的時候。我現在40多歲，至少還可以再干十幾二十年，還不到退休的時候。第二，如果要說誰最適合的話，這是一個團隊的工作，也是一個團隊的事業，是大家的研祥。

????問：假設你們的公司遇到的問題是，這樣的人選一共有五個，你們會如何選擇定奪最終的繼任者？

????陳志列答：這個和我剛才說的是一樣的，我覺得至少在目前的研祥，有5個優秀領導人來繼承我的事業，當然是最好的。但假設非要我選一個的話，我想最適合的那個人一定要是他們當中最不起眼的那個。這個人別的能力可以不是最好，但包容心和責任感一定要是最好的。

????包容心體現了一個企業領導者的胸懷和冷靜的心態，他必須能夠團結所有能力很強的同事，允許他人犯錯，嚴于律己，寬以待人。責任心是一個企業領導人必須具備的特質。只有有責任感的人，才會一門心思把事業放在第一位，把公司利益放在第一位，帶領公司越走越遠。

????問：吉姆·柯林斯的“三環理論”概括了成功的三個要素：（1）做自己充滿熱情的事；（2）做自己擅長的事；（3）這件事能夠產生附加價值，并因此獲得回報。他認為，在這三個環的重合區域，即同時滿足三個條件的方向上，能夠誕生持續成功的企業。你認為研祥從創業至今是否一直在這個三環交叉的方向上。作為中國的管理者，你認為最有挑戰的是哪一環？

????陳志列答：很幸運的是，研祥的誕生的確是處在這個三環交叉的節點上。在我創業的初期，雖然政策環境非常自由寬松，但我和身邊的同事都是學計算機行業出身，我們也只會做這一行；并且當時這個行業技術門檻高，很多人不愿意涉足，但正因為做的人不多，技術含量的附加值很高，因此當時的利潤最高可以達到1,000%以上。

????不過，經過18年的歷練，我個人認為，堅持第一條往往是最困難的。后面兩條都是熟能生巧，很容易控制。但是，讓自己始終對一件事充滿熱情或經常擁有熱情，的確是需要堅持和不斷自我調整的。因此，我現在也在堅持不斷地鍛煉身體，讀很多書，不斷接觸新事物，和年輕人共事，為的就是讓自己對公司抱有激情，對工作抱有熱情，這既是對自己的夢想負責，也是對企業負責。

????問：戴維·帕卡德觀察到了一個很有意思的現象：他發現卓越的公司最終衰敗的原因更有可能源自過多的、消化不了的機遇，而不是因為機會匱乏。如果在探尋新領域的過程中放棄了自己得以起家的核心“飛輪”業務，進行毫無章法的業務擴張，而新領域不如預想的那樣光鮮，可能回頭會發現傳統業務已經衰落，于是公司陷入窘境。另一方面，吉姆·柯林斯發現，能夠成功保持卓越的公司，在機遇和增長可能令其亂了章法的時候，往往很善于拒絕機遇、拒絕增長的誘惑。他指出，中國企業雖然正確地抓住了新的機遇，但又可能陷入對更多機遇的“消化不良”。對此，你們是否認同？研祥存在對機遇“消化不良”的問題嗎？

????陳志列答：其實，研祥不僅僅是特種計算機行業的品牌，研祥高科技控股集團的下屬子公司也涉足文化創意產業、金融投資行業、高新技術產業等新興領域。但是，我們始終很清醒的是，高科技行業不僅是我們起家的主業，同時也是公司今后繼續成長壯大的核心產業。所以，我們從未放棄或者有想法放棄這個行業，這是我們堅持了18年的行業，也是我們愿意繼續為之奮斗一生的行業。

????我們這些學理工科的人可能更愿意把一件事做到完美，為了目標而不斷探索。社會上的誘惑很多。要是禁不住誘惑，我們可能現在也會和其他失敗的企業一樣了，會讓自己的道路越走越窄。

????問：把公司看作公共汽車，那些把優秀公司改造成卓越公司的領導者首先決定的是“和誰一塊去”，而不是“要去哪里”。他們先把合適的人叫上汽車，讓不合適的人下車，并讓合適的人有合適的位置。不管情況多么惡劣，他們始終堅持一個信條：首先決定人選，然后決定方向。你們是如何發現合適人選，并說服他們一起“上車”的？

????陳瑋答：我覺得更重要的問題并不是發現合適的人并說服他們“上車”，而是先回答：什么才是“合適”的人？是德才兼備又志同道合嗎？

????對于企業領導人來說，德才兼備、志同道合常常是可遇而不可求的。因此，到底要讓“德多才少”的人上車，還是讓“德少才多”的人上車，令領導者感到很頭痛。

????如果多讓“德多才少”的人上了車，事業也許發展得緩慢，但可能不會有太多的后遺癥；而如果多讓“德少才多”的人上車了，事業短期內發展迅猛，但長遠來看可能會有“后患”。怎么辦？

????其實，這一問題沒有標準答案，因為判斷這一問題需要考慮的因素太多。企業發展的階段、行業的特征、領導人個人的特點，等等，都影響著這一問題的取舍。

????有些企業領導人在創業階段，或者企業發展陷入停滯的時候，引入“德少才多”的人才，以謀求突破。等突破之后，再慢慢調理；有些行業需要明星隊員，缺乏明星隊員就發展不起來。因此，一些企業領導人會用一些“德少才多”的人才，但同時邊干邊調教，使得“德少才多”的人變得“德才兼備”起來。企業領導人是否擁有駕馭局面的能力，也很重要。這一駕馭能力要求領導人能夠提升“德多才少”的人的能力，又能在此過程中不斷“調教”那些有缺點但本質好的能人。

????現在大家都強調“德才兼備，以德為先”，這沒錯。問題在于現在是國家用人之際，千萬不要將本質不錯但有明顯缺點的人當成是“無德之人”而排斥在外。真正的“無德之人”還是不多的。

????陳志列答：這一點上，我們可能會有些不同。研祥的創業初衷，就已決定了“往哪走”的問題。光我自己就至少用了四個多月的時間來計劃籌備自己創業的事情，把一切都想明白后才開始著手創業。所以和我一起創業的同事們，一起上車的人，都是和我們有著相同目標的人。我們都很清楚“要去哪里”，甚至我也不用費口舌來“說服”。他們會把自己的理想告訴我，甚至說服我，因此我們都是志同道合的一群人。