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年中，大部分企業將會在接下來的1-2個月組織半年度經營分析會議以及下半年經營計劃會議，無論哪種會議形式或研討內容，復盤的結論大概率會出現以下內容：行業和環境變化快，客戶控制采購成本、消費者改變購買習慣，以及供應商體系的原材料上升等等，導致企業上半年經營目標的達成有所欠缺或存在明顯差距等。

對家族企業而言，一直都是“贏家”是不存在的，應該說企業運營需要永不停息的努力，讓企業始終留在賽場上，生存下來就意味著勝利。家族企業的前輩創始人在企業傳承階段，需要解決的問題又有哪些？

過去我們經常聽到一句俗語“大魚”吃“小魚”，時過境遷，我們現在處于“BANI”時代，大概率這句話應該變為“快魚”吃“慢魚”。

最近對娃哈哈宗慶后的追思，使中國家族企業的“世代交替”再度成為公眾關注的焦點。經過多年的觀察和實踐參與，家族企業的“交接班”并非一個簡單而直接的過程，尤其是處在今日之中國發展階段。同時，家族企業的重要特征之一是創始家族對企業所有權和經營權的控制，與其他企業相比，家族企業的權力交接更具復雜性，對企業的影響也更為深遠。

長期以來，家族企業的代際傳承一直都面臨兩個關鍵“任務”：一是傳承；二是發展。經營企業不進則退，不作為或自滿的本身就是一種風險，尤其是當傳承接班的企業已經是行業翹楚時。

面對科技創新型組織如何面對“組織與人才”挑戰的觀察和思考，強調挑戰的三個關鍵點：通過0到1階段“打出來”的關鍵人才的持續成長、進化和實現認知的升級；要從團隊樸素的做事邏輯中提煉出科學的管理原則；不斷的“借事修人”。