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最近對(duì)娃哈哈宗慶后的追思，使中國(guó)家族企業(yè)的“世代交替”再度成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。經(jīng)過多年的觀察和實(shí)踐參與，家族企業(yè)的“交接班”并非一個(gè)簡(jiǎn)單而直接的過程，尤其是處在今日之中國(guó)發(fā)展階段。

越來越多的新一代接班人接受高等教育，在商業(yè)文化中茁壯成長(zhǎng)，具有全球視野和獨(dú)立精神，與早期創(chuàng)業(yè)階段和中途參與扛起家族企業(yè)大旗的家族成員成長(zhǎng)環(huán)境迥異，他們往往不愿意被稱為“含著金湯匙出生”的繼承人。他們以自己的認(rèn)知與思維去理解企業(yè)從創(chuàng)立到成長(zhǎng)，再到如何在自己接手后實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，以自己的方式去延續(xù)家族企業(yè)的“基業(yè)常青”，把這個(gè)作為自己的使命。

同時(shí)，家族企業(yè)的重要特征之一是創(chuàng)始家族對(duì)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的控制，與其他企業(yè)相比，家族企業(yè)的權(quán)力交接更具復(fù)雜性，對(duì)企業(yè)的影響也更為深遠(yuǎn)。

如今，由于商業(yè)環(huán)境的不確定性持續(xù)增加，許多企業(yè)不得不面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)。風(fēng)平浪靜的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)是過往歷史，而今的商業(yè)環(huán)境風(fēng)云突變、潮起云涌，如同激流世界。因此，家族企業(yè)應(yīng)積極面對(duì)“交接班”階段面臨的挑戰(zhàn)，找到行之有效的解決方案。

首先，“接班人”要深刻理解家族企業(yè)獨(dú)立、集中的所有權(quán)形式，這是家族企業(yè)獨(dú)一無二的特質(zhì)和“相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。在管理和治理方面，越是在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，所有者的直接參與越能帶來積極的效果。緊密參與程度，能使得家族企業(yè)得到集中控制，保證所有權(quán)和業(yè)務(wù)直接聯(lián)系并相互了解。與此同時(shí)，需要在這樣的連接方式基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)有效的管理規(guī)則建設(shè)，形成一套決策機(jī)制，這樣既能直接解決短期決策的問題，更能強(qiáng)化長(zhǎng)期主義與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合。

其次，“接班人”的家族文化教育需要通過“滲透式”的方式去實(shí)際了解家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)家族企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化有著深刻的理解，才能使“接班人”對(duì)家族企業(yè)有著特殊的熱情，而這獨(dú)特的見解和激情，都為“接班人”帶來重要附加值。從潛在“接班人”成長(zhǎng)為成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，需要走很長(zhǎng)一段路。

最后，“接班人”能順利完成接班，其領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建成為至關(guān)重要的因素。“接班人”的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，需要從建立最樸素的基本能力開始。第一、要有激情，小到對(duì)具體事情的投入度，大到對(duì)事業(yè)的追求度，沒有激情什么都做不了；第二、要敢于做，敢于面對(duì)挑戰(zhàn)，具備敢想敢做的精神；第三、要有經(jīng)受磨練的心理準(zhǔn)備，在困難階段可以頂?shù)闷穑镜米　?/p>

“接班人”在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)時(shí)需要做好重要的三件事：

一、尋找良師益友，有效借力資源

時(shí)代與商業(yè)環(huán)境的變化決定了“接班人”與家族上一代的關(guān)系中，知識(shí)通常不能有效地直線性流動(dòng)，從前人傳遞到后人。同時(shí)，作為上一代掌門人，不妨退一步，試著問自己：“我是那個(gè)教我的接班人如何學(xué)會(huì)管理企業(yè)的最合適人選嗎？如果是，我是否愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，讓我們每一節(jié)課都‘面紅耳赤、相處不諧’，且有可能危及我們之間親情關(guān)系嗎？”答案可能是肯定的，但一定不是最佳的、可持續(xù)的。“接班人”需要更多的良師益友，傳授企業(yè)經(jīng)營(yíng)、公司管理的科學(xué)方法、實(shí)踐技巧；借用他們多元化的背景與能力，客觀地來幫助自己成長(zhǎng)與推進(jìn)專業(yè)化進(jìn)程；并在實(shí)踐中去學(xué)習(xí)、去自我總結(jié)，構(gòu)建自己的經(jīng)營(yíng)管理能力。

二、在沖突、真實(shí)與理解中達(dá)成平衡

如果家族上一代（往往是家族企業(yè)創(chuàng)始人）和“接班人”的性格、動(dòng)機(jī)和愿望比較和諧一致，那么二人不但能享受一起度過的時(shí)光，還將大有可能從令人矚目又富有成效的商業(yè)生活中獲益。但如果處于一個(gè)不諧的情形下，過度的沖突會(huì)使雙方的工作都陷于困境。在過往很多的實(shí)踐實(shí)例中，大多數(shù)的家族上一代似乎都很難解決這個(gè)沖突的問題。除了年齡與視角的不同，他們表現(xiàn)出的態(tài)度常常看起來更加強(qiáng)硬，特別是當(dāng)面對(duì)“接班人”提出可能同樣有效的觀點(diǎn)質(zhì)疑時(shí)，會(huì)被視為一種挑戰(zhàn)。因此，很多時(shí)候?qū)ふ覜_突解決的責(zé)任落在了下一代“接班人”的肩上：需要成熟且具有耐心的方法來處理生活態(tài)度和工作細(xì)節(jié)上的“對(duì)立”觀點(diǎn)。同樣作為“接班人”要充分理解上一代離開權(quán)力中心后伴隨的失去權(quán)威與核心地位而引發(fā)的失落感等心理問題也可能會(huì)隨著時(shí)間的推移而不斷加強(qiáng)，理解這些現(xiàn)象存在的背后原因，才能以更好的狀態(tài)去解決摩擦、直面沖突。

三、建立自己的領(lǐng)導(dǎo)力精神，推動(dòng)組織迭代

《財(cái)富》雜志列舉過失敗企業(yè)的CEO問題，把“狂妄”列為首要問題，引用古語(yǔ)“天欲其亡，必令其狂”。在這個(gè)比較浮躁的時(shí)代，充斥著太多的危機(jī)，隨時(shí)可能出現(xiàn)勢(shì)頭猛烈的競(jìng)爭(zhēng)者，技術(shù)創(chuàng)新不斷突破，客戶也越來越專業(yè)且設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)，“大風(fēng)吹來的果實(shí)”越來越少了。越是在這樣的商業(yè)環(huán)境中，家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展愈發(fā)需要“接班人”去構(gòu)建自己的領(lǐng)導(dǎo)力精神，發(fā)展與推動(dòng)企業(yè)文化的持續(xù)迭代，進(jìn)而影響組織的持續(xù)迭代。從建立創(chuàng)始人、企業(yè)家的個(gè)性魅力以及以專業(yè)化、職業(yè)化為導(dǎo)向的文化起步；逐漸進(jìn)化到團(tuán)隊(duì)個(gè)性魅力，以商業(yè)組織行為需要結(jié)果導(dǎo)向、價(jià)值體現(xiàn)的文化；再進(jìn)化到組織整體魅力，形成具備創(chuàng)新變革能力的文化。家族企業(yè)的傳承至下一代，不僅僅是事業(yè)，還有整體系統(tǒng)的傳承，以“接班人”的領(lǐng)導(dǎo)力精神去構(gòu)建的企業(yè)組織利益共同體，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)未來前景，才能實(shí)現(xiàn)“基業(yè)常青”。（財(cái)富中文網(wǎng)）

作者楊勇為財(cái)富中文網(wǎng)專欄作家，睿德仕創(chuàng)始合伙人，睿德仕咨詢首席顧問

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編輯：杜曉蕾