精品国产_亚洲人成在线高清,国产精品成人久久久久,国语自产偷拍精品视频偷拍

過(guò)去我們經(jīng)常聽(tīng)到一句商業(yè)世界的俗語(yǔ)“大魚(yú)”吃“小魚(yú)”，時(shí)過(guò)境遷，我們現(xiàn)在處于“BANI”時(shí)代，大概率這句話應(yīng)該變?yōu)椤翱祠~(yú)”吃“慢魚(yú)”。記得多年前電影《功夫》也有一句話：“天下武功，無(wú)堅(jiān)不摧，唯快不破！”這句話聽(tīng)起來(lái)是對(duì)的，但容易令人誤解，我理解這個(gè)“快”并非是單純的手腳快，而是身法快，發(fā)力快，形成拳法的“快、準(zhǔn)、狠”，因?yàn)檎w協(xié)調(diào)才能順暢，這種快跟動(dòng)作的快不同，是速度加爆發(fā)力，整體呈現(xiàn)出的一種巨大的瞬間沖擊力。如同一顆很小的石頭要是從高空掉下來(lái)，那殺傷力也很驚人的。

如何才能在組織管理中實(shí)現(xiàn)“快、準(zhǔn)、狠”的“身法”管理呢？

首先，建立起你的全局視角。

假如你在下象棋，你關(guān)注的是棋子，那么你重點(diǎn)思考的問(wèn)題是：我下一步應(yīng)該如何走？最多只能看到兩三步；如果你關(guān)注的是整個(gè)棋局，那你重點(diǎn)思考的問(wèn)題是：我如何布局來(lái)讓整個(gè)結(jié)果（也就是贏）實(shí)現(xiàn)？這就是從全局思考的角度來(lái)看組織的管理。不謀全局者，不足謀一域。

所有的有組織的人類活動(dòng)，從制造陶器到登月行動(dòng)，都有兩個(gè)基本且互相對(duì)立的要求：

第一步，把這個(gè)人類活動(dòng)拆分成不同的任務(wù)；

第二步，將各項(xiàng)任務(wù)協(xié)調(diào)整合起來(lái) 以便實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)。

作為企業(yè)管理者，在組織管理中有重要的一部分就是協(xié)調(diào)整合的工作，比如我們的目標(biāo)管理、績(jī)效管理等......我們既然是協(xié)調(diào)整合工作，那么很重要的一點(diǎn)就是要站在全局的視角來(lái)看問(wèn)題，也就是你的出發(fā)點(diǎn)是整體組織，而非具體的部門、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人只是為了實(shí)現(xiàn)你整體運(yùn)營(yíng)的方式方法。尤其是科創(chuàng)型的企業(yè)，在組織初創(chuàng)階段和快速迭代的發(fā)展階段，不要拘泥在單點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題內(nèi)，也不要陷在某個(gè)相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部人員管理問(wèn)題中。

所以，企業(yè)管理者應(yīng)該先學(xué)習(xí)組織管理方面的知識(shí)，對(duì)整體考慮清楚了，那么其他的就是如何有效使用管理工具的事了。

其次，選擇合適你的組織運(yùn)轉(zhuǎn)模式。

相對(duì)傳統(tǒng)且穩(wěn)定行業(yè)的公司，往往將組織建立為一個(gè)“正式權(quán)力”體系，自上而下地流動(dòng)，準(zhǔn)確地闡明了各崗位地工作分工情況。

隨著時(shí)代發(fā)展，大量管理實(shí)踐地應(yīng)用，我們將組織建立為一個(gè)由受控流構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，包括貫穿核心的工作流，沿著管理層級(jí)一路向下并對(duì)運(yùn)營(yíng)核心施加控制的指令流、對(duì)于結(jié)果的反饋信息流（管理信息系統(tǒng)）、從兩側(cè)輸入的員工信息和建議流。此時(shí)地組織管理，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化而非直接控制，強(qiáng)調(diào)相互調(diào)節(jié)的協(xié)調(diào)作用。

基于以上的流程管理組織，我們還在不斷的調(diào)整適應(yīng)，完善成為以客戶需求為導(dǎo)向的組織運(yùn)轉(zhuǎn)方式。如：在一個(gè)經(jīng)營(yíng)決策從開(kāi)始到結(jié)束的完整流程中，一線運(yùn)營(yíng)對(duì)接到一位客戶，這位客戶向我們提出對(duì)產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)行修改建議。這個(gè)建議會(huì)層層反饋, 直到組織內(nèi)管理團(tuán)隊(duì)做出決策, 成立由業(yè)務(wù)和產(chǎn)品組成的工作小組，進(jìn)行調(diào)研并提出建議。隨后，管理層批準(zhǔn)建議并付諸實(shí)施。最后，一線運(yùn)營(yíng)帶著新的解決方案回到客戶那里。這些需要你能在組織管理的全局維度，落實(shí)做到實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值為導(dǎo)向的具體管理要求，并不斷優(yōu)化組織的反饋機(jī)制和響應(yīng)效率。

如開(kāi)篇所說(shuō)，我們現(xiàn)在處于“BANI”時(shí)代，以上的組織管理做到只是基本動(dòng)作，還需要持續(xù)去精進(jìn)。

亞馬遜內(nèi)部有所謂的“兩個(gè)披薩團(tuán)隊(duì)”，“兩個(gè)披薩團(tuán)隊(duì)”得名的由來(lái)，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成員很少，只有6-10人，用兩個(gè)披薩就能喂飽他們。這種組織理論過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)非常知名，很多媒體曾報(bào)道過(guò)此事。其實(shí)“兩個(gè)披薩團(tuán)隊(duì)”最重要的不是規(guī)模，本質(zhì)上與“自治”和“責(zé)任”有關(guān)。它相當(dāng)于為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的損益負(fù)責(zé)，可以讓團(tuán)隊(duì)保持專注、負(fù)上責(zé)任。

在部門性組織中，不同的產(chǎn)品自己就是公司。它們有自己的營(yíng)銷角色，有自己的產(chǎn)品角色，有自己的財(cái)務(wù)角色。它們可能有一些功能是集中的，比如法律和人力資源，但每個(gè)為產(chǎn)品賺錢的團(tuán)隊(duì)都處在產(chǎn)品組織中。更重要的是，每個(gè)產(chǎn)品都有自己的損益表。每個(gè)部門的表現(xiàn)對(duì)所有人都是清晰的，從最高管理者到一線運(yùn)營(yíng)，責(zé)任直接與損益表相關(guān)聯(lián)。“責(zé)任”本身就是為損益負(fù)責(zé)，例如，我是開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的一員，我的職責(zé)就是通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新迭代，不斷提高在線工具的復(fù)用，以提升團(tuán)隊(duì)的營(yíng)收，獲得更多利潤(rùn)。這樣就從基本的工作職責(zé)與組織的損益負(fù)責(zé)相結(jié)合，形成了真正的為結(jié)果負(fù)責(zé)。

團(tuán)隊(duì)明確了自己的損益負(fù)責(zé)制，就可以相對(duì)自治的執(zhí)行，將“自治”和“責(zé)任”最大化，它們可以尋找創(chuàng)新戰(zhàn)略，然后將戰(zhàn)略作為內(nèi)部?jī)?yōu)先之事對(duì)待。一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，兩個(gè)技術(shù)開(kāi)發(fā)，再配合一個(gè)設(shè)計(jì)師，他們直接向“兩個(gè)披薩團(tuán)隊(duì)”的管理者報(bào)告，這類組織模式無(wú)論在組織初創(chuàng)階段，或快速?gòu)?fù)制增長(zhǎng)階段，都可以保持敏捷和創(chuàng)新。

另外，這類組織模式還便于人才的保有。負(fù)責(zé)“兩個(gè)披薩團(tuán)隊(duì)”的管理者，相當(dāng)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的“CEO“角色。這類“CEO”角色，我們選拔一些年輕具備成長(zhǎng)性的儲(chǔ)備人才去承擔(dān)，在小型團(tuán)隊(duì)不斷實(shí)戰(zhàn)歷練“借事修人”，才有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為組織需要的更高角色，實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展和人才的持續(xù)發(fā)展的”同頻共進(jìn)“。

引用《規(guī)模理論》的研究?jī)?nèi)容，當(dāng)一個(gè)城市的人口規(guī)模增加一倍時(shí)，人均 GDP 和專利創(chuàng)新數(shù)將增加大約15%。但普遍情況下當(dāng)一家公司的規(guī)模越來(lái)越大時(shí)，每一位員工的創(chuàng)新或公司生產(chǎn)力往往會(huì)出現(xiàn)下降趨勢(shì)。所以，我們?nèi)绾文軌蛳窠ㄔ斐鞘幸粯幽艹掷m(xù)成長(zhǎng)，而不是變?yōu)樵絹?lái)越官僚僵化，難以突破的公司體制。

我們需要在組織管理中引入敏捷開(kāi)發(fā)的管理思想。在組織中建立起“雙輪驅(qū)動(dòng)“的治理+運(yùn)營(yíng)的組織管理模式。

在治理層面，形成明確的“治理決策圈”：核心管理成員根據(jù)每天工作所產(chǎn)生的新資訊及經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，來(lái)改善決策圈的結(jié)構(gòu)。這種治理決策圈的結(jié)果，讓成員很清楚了解自己所扮演的角色，共同實(shí)現(xiàn)他們的關(guān)聯(lián)活動(dòng)和決策策略落實(shí)。在管理經(jīng)驗(yàn)比較豐富的組織，治理決策圈中所舉行的治理會(huì)議，通常是每個(gè)月舉行一次；如新建或初創(chuàng)的組織的治理決策圈，成員中許多是第一次接觸共治的管理，最好每個(gè)月舉行兩次會(huì)議，形成治理決策的氛圍和決策習(xí)慣。

在運(yùn)營(yíng)層面，建立明確的“戰(zhàn)術(shù)決策圈”：圈子里各類實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理成員代表一種有效率、快節(jié)奏來(lái)進(jìn)行他們之間的資訊交流，時(shí)時(shí)讓各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)或小組成員保持資訊同步，徹底防止任何分化組織發(fā)展的障礙，這種戰(zhàn)術(shù)會(huì)議的成果，讓他們很清楚了解項(xiàng)目，以及下一次所采取的行動(dòng)。保持對(duì)一線戰(zhàn)術(shù)決策的“快”，這樣的戰(zhàn)術(shù)會(huì)議通常每周舉行一次。

“治理決策圈”和“戰(zhàn)術(shù)決策圈”在組織戰(zhàn)略落實(shí)、策略調(diào)整、整體經(jīng)營(yíng)管理等重大事項(xiàng)進(jìn)行交叉協(xié)同。把組織的戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可以有效落實(shí)，避免偏差。

如果作為企業(yè)管理者的你有如下感覺(jué)：雖然說(shuō)是變革，但我們做的感覺(jué)和過(guò)去的沒(méi)什么不同，那證明你還沒(méi)真正開(kāi)始變革。（財(cái)富中文網(wǎng)）

作者楊勇為財(cái)富中文網(wǎng)專欄作家，睿德仕創(chuàng)始合伙人，睿德仕咨詢首席顧問(wèn)

本內(nèi)容為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表財(cái)富中文網(wǎng)立場(chǎng)。未經(jīng)允許不得轉(zhuǎn)載。

編輯：杜曉蕾