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豐田何以山前無路
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????這種問題，在豐田公司的美國業務中表現得淋漓盡致。這部分業務現在已成為一個集工程、制造和銷售各種功能于一身的龐大業務群，它不但構成美國第三大汽車企業，也是豐田公司最成功的業務部門。它現在貢獻豐田公司2/3的利潤，去年達23億美元。但是，豐田公司對美國業務采取古老的分而治之的辦法，阻礙了其實力的進一步增長。它不是像本田（Honda）和日產（Nissan）那樣圍繞著單一總部組織在美國的業務，而是按功能分別設立不同的公司，并要求他們直接向日本本部報告。 ????過去，豐田強大的操作技能掩蓋了改變這種結構的必要性。公司穩步成長，在各種質量排名中名列前茅，贏利狀況一貫良好。但在召回危機發生之際，豐田經銷商需要傳遞客戶投訴時，他們的報告必須經由美國公司轉交日本本部，在那里一個特別委員會作出裁定，然后再把決定傳回到美國——這一切都是實施召回的必經步驟。 ????吉姆·倫茨（Jim Lentz）是豐田汽車銷售美國公司（Toyota Motor Sales, U.S.A.）的總裁兼首席運營官，是豐田公司在美國負責銷售和營銷業務的最高主管。今年2月在向美國國會作證時，他首次談到豐田的召回流程，在接受《財富》采訪時，他對這一做法進行辯護。“我認為物理地點（需要在）日本，因為如果不這樣，可能會帶來無法共享信息的問題。”他說。豐田章男說，他希望由總部集中控制，他不認為有變革的必要。他說，“我們的汽車銷往世界各地，但是全球中心在日本，并且這一中心最好設在日本，以對所有技術進行評估。”一位已退休的豐田高管更直白地解釋說：“豐田家族熱衷于微觀管理，害怕放棄控制。” ????盡管英國石油公司（BP）漏油事件轉移了人們的注意力，豐田召回危機不再是報紙頭版和晚間新聞的關注對象，但召回造成的損害卻像不斷擴散的油污一樣向豐田公司滲透。公司因未對意外加速問題做出及時反應支付了1,640萬美元的罰款，為挽留客戶需要支付數億美元的營銷資金，并可能要在集團訴訟中支付數十億美元的損害賠償。豐田公司制造高質量汽車和尊重客戶的聲譽也受到沉重打擊。在最近J.D. Power一項關于購車90日后做的質量調查中，豐田的排名大幅下滑，這其中既有車輛質量的原因，也有公司聲譽受損的原因。 ????召回危機始于去年夏天，當時媒體廣泛報道了首批意外加速事件。客戶和經銷商在豐田汽車上安裝了并非為其設計的腳墊，這些腳墊比豐田正規腳墊厚，因此會影響踏板的正常工作。8月份，腳墊問題引起全美國的高度關注。起因是一位加州高速公路巡警在非執勤時間駕駛的一輛雷克薩斯E350新車失控加速，撞到另一輛汽車并翻下路堤后起火，司機及所載的三名家庭成員全部遇難。汽車以每小時一百多英里的速度在高速公路上疾馳時，一位乘客曾撥打911求救電話報告該車“沒有剎車”。初步調查報告顯示，剎車沒有問題，但經銷商安裝了不合適的腳墊。 ????9月份，豐田宣布召回410萬輛汽車，向客戶更換更加合適的腳墊，以保證剎車能靈活操控發動機，縮短停車距離。這是值得肯定的舉措，可惜太遲了：至少從2007年豐田就已經知道了腳墊可能會引起問題，因為當時它曾實施過一次有限的召回。很快又發現了另外一種意外加速故障：據說油門踏板——由一家美國供應商制造——不靈活，踩下之后不能完全復位。關于踏板的新聞報道引起大批投訴。一項統計顯示，美國政府收到的有關汽車速度控制的投訴中，豐田應該負責的占近3/4。 ????之后，幾乎每周都有豐田汽車新缺陷的報道。公司召回了133,469輛普銳斯，以修改其防抱死制動系統電腦程序，因為該程序被發現在過激使用時剎車不靈。Sienna微型廂式車固定備用輪胎的鋼索存在生銹問題，導致輪胎脫落。豐田為此召回了53,281輛汽車。《消費者報告》（Consumer Reports）發現，雷克薩斯SUV的軟件不夠靈敏，某些情況下不能阻止翻車，為此召回9,411輛汽車。 ????現在還沒有到付賬的時候。所有這些事件導致的財務損失累計可能超過50億美元。這是個不小的數字，但對于有“豐田銀行”之稱的豐田公司而言并不算是災難性的——豐田擁有約300億美元的現金。 ????聲譽的損失則更難計算。有些缺陷豐田已經知道多年，但卻一直拒絕采取正式行動。在豐田，拒不召回的傳統幾乎與高效制造和革除浪費一樣根深蒂固。十年前，豐田曾極力對抗如下指責：1997年至2002年間生產的某些四缸和六缸發動機會因為機油油污的堆積發生故障。起先，豐田把問題歸咎于車主未及時更換機油。隨著投訴量的不斷上升，豐田向客戶保證將支付購車后一年內發生的維修費，只要客戶能證明自己進行了合理維護。在各方壓力之下，這一期限最終被延長至8年。 ????在豐田汽車公司（母公司）與其位于南加州的美國銷售總部之間，幾乎所有交易都需要談判，召回也不例外。豐田總愛說這樣能鼓勵“健康的爭辯”，但豐田總部及其海外附屬公司的關系決定了它們之間似乎注定會摩擦不斷。無論在文化上還是性格上，日本部門與美國部門之間的搭檔似乎都相當別扭。日本人堅持在做決定之前一定要做足文件記錄工作，而美國人則更缺乏耐性，更加憑直覺行事。美國經理人在自己的辦公室還要生活在日本“協調員”的陰影之下。
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