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????此類情況的反例，是過去的靠枕供貨商。他們生產的枕頭里充滿了空氣和空間，浪費了大量的運輸和倉儲費用。現在，沃爾瑪要求供應商重新設計包裝樣式，比原來減少了 21% 的原材料和 75% 的運輸體積，店內陳列空間效率迅速提升了 300%。

????充分利用空間之外，澤特莫耶拉扎爾還指出供應商并不能只考慮減少材料或使商品變小，還要考慮使用恰當、可回收的材料，促進循環再造。普遍可見的案例，是可口可樂環保型拉環設計。這些連接在罐體的拉環可以和罐體一起回收，否則這樣的小固體拋棄后不易回收。按照每個拉環 0.4 克計算，沃爾瑪購物廣場一年銷售可口可樂易拉罐產品約 600 萬個，可減少 2,400 千克的固體污染。

????雖然沃爾瑪商場中已經看到這些創新包裝設計的產品，但即便算上濃縮節水洗衣液和節能燈等更具“環保”基因的商品，在沃爾瑪數十萬種商品中也只占一小部分。有評論認為，沃爾瑪只是“摘了低處的果子”。

????對此，沃爾瑪（中國）投資有限公司的高級公關總監李玲指出，公司推出的環保包裝記分卡和正在建設中的可持續性指數產品數據庫，是一種強有力推進的態度。兩者都是希望能直接比較同類產品的環保性能：尿布是不是浪費了包裝空間，某批 T 恤采用的棉織物是不是來自噴了農藥的棉花。有了橫向比較，就意味刺激了供應商之間的競爭，用“無形的手”引導他們的綠色轉變。

????沃爾瑪現在已約有 20 萬種產品進入可持續性包裝記分卡，包括了它們的產地、大小和產品匹配等信息得到記錄。但李玲還提到，對于供應商的嚴格考核在中國尚需時日。

????比如在重慶，有一些當地供應商提供區域特色商品，從麻辣火鍋調料到胡椒。這些小的供應商在當地的生產組織相對落后，尚未規模化，所以它們在節能方面的要求很難在一夜之間達到。“現在我們不會苛求所有人都按照同一個標準，但沃爾瑪還是有很確定的目標，比如在節水、節能方面，正帶動至少 200 家非常高端的供應商實現可持續發展。”李玲在北京接受《財富》（中文版）采訪時表示。

????對此，藍天可持續發展顧問公司 CEO 吉布·埃里森有非常類似的觀點。相比推出嚴苛的標準，“更好的策略是改變底限，這樣更多的公司可以做到合規，同時也會激勵那些愿意做得更好的供應商相互之間產生競爭，最終到達競賽的頂峰。”埃里森所說的“頂峰”，是供應商能夠進入良性發展，最終享受到綠色流程的價值。

????“工業革命導致了一連串的變化：從森林和煤礦的開采，到 iPod 和玉米片的生產，已經產生了意想不到的后果。這些傷害了我們的孩子，影響了糧食產量和飲用水。新的制造業革命即將到來。”吉布·埃里森接表示。

????之前有評論提出，中國超市企業搶食“農超對接”（農場與超市對接），是為了爭奪在中國的定價權，而沃爾瑪最有力的競爭手段是低價。但是在歷史上，廉價的商品生命周期往往存在粗放和不環保的環節，比如簡單粗暴成片地砍伐森林要比有選擇、有計劃地砍伐樹木要簡單、廉價。

????對此，李玲指出，無論是農超對接，還是物流配送方面的戰略，都是為了能夠在保持低價的同時節省成本和能源，而不是以犧牲農戶和社會居民的生活環境和條件為代價。她舉例：沃爾瑪在中國的四個物流配送中心解決了一些人們沒有發現的歷史問題，比如商品進入中心前必須接受檢測。這樣，就節省了一種隱形成本：之前，很多商品在中國都是到了貨架才發現不合格并退回給供應商。這里面的運輸等環節的能源消耗雖然與沃爾瑪無關，但其社會資源浪費之大是可以想象的。