????平安集團層面目前只有 300 多名員工，不負責任何具體的業務，也就是說不直接賺錢，而是主要作為投資人，投資于不同的業務板塊。孫建一介紹，集團主要有三項工作。一要指導和參與各業務板塊的戰略規劃。二即日常監控，又叫做“執法加一”，即在監管部門監管之外，再加上集團對各業務板塊的日常監控。目前，平安有兩家公司分別屬于證監會和銀監會監管，有 6 家屬于保監會監管。“我們這個功能很強大，我時時可以看數字，這叫日常監控。”三是資源分配，即整合旗下不同板塊的資源。平安將集團的這三個功能總結為“方向盤”、“紅綠燈”和“加油站”。簡單說，平安就是一個金融控股公司的架構。對于金融危機導致一些國際大型金融控股公司遇到的挑戰，孫建一認為主要的經驗或者教訓就是防火墻一定要做好，“如果防火墻做好了，我想像金融危機帶來的一些后患就能夠被堵住。”
????當然，金融控股的優勢也很明顯，即可以整合資源。一方面，資金資源可以再分配給發展最快的業務板塊；另一方面，也可以整合客戶資源，比如平安現在有 5,600萬個人客戶，其中包括約4,304 萬壽險個人客戶，這個客戶資源可以給銀行、證券、信托或者財險業務使用。工銀亞洲證券研究有限公司分析師鄭元匡說，平安的優勢之一就是“一直推行交叉銷售戰略，向其 4,300 萬壽險客戶推銷財產事故險，保費增長率較同業為高”。
????孫建一認為，金融業的核心競爭力來自于成本，而以前大家認為的產品或者服務都不是核心競爭力。成本有很多方面。比如，如果風險控制得好，那么整體成本就可能較低。而客戶資源開發也需要成本，不管是陌生拜訪、電話拜訪還是其他方式，都需要成本。平安共享各個業務單元的 5,600 萬客戶資源，各業務單元共同承擔開發客戶的成本，因此成本比其他公司可能就低得多。另外，相互間業務代理，即平安所說的“綜合開拓、交叉銷售”，本身也是大大降低成本的一種方式。平安業務成本更低的一個具體例子，是平安銀行的信用卡業務。從 2007 年 6 月發卡開始，到今年 8 月，其發卡量已經突破 500 萬張。 孫建一說，“這在銀行業中算得上是一個奇跡，一般銀行發信用卡，七、八年下來也就兩三百萬張。”而且，平安的信用卡單卡消費和活卡率都排在行業前列。完成收購深發展之后，平安這方面的優勢相信會發揮得更加充分，因為深發展的網點數是平安銀行的 5 倍，而資產則是平安銀行的 3 倍。
