要想成就企業，勒緊成就動機（續）
????另一位是萬科的董事長王石。他在全球登山，與茅理翔在全國演講有異曲同工之妙。我對王石是有過不少直接觀察的，但任何人只要對有關王石的文獻稍作研究，都能發現他的成就欲有多強；同理，我們也能“合理假設”，在萬科，王董事長要降服自己的成就欲有多難。王石選擇遠離萬科、在全球各地逐一攀登著名高峰這一最需要成就欲支撐的運動，是多么明智！王石在理解自己、管理自己方面是多么有智慧！ ????當然，用“眼不見為凈”這種最簡單、最徹底的方法來對付自己的成就欲，不是唯一的正確選擇。但無論怎么選，老板也不應該選擇有意無意地把自己的成就動機的滿足建立在對下屬的成就動機的壓抑之上。因為，到頭來，這是與自己的初衷——公司的持續發展和成功——背道而馳的。 ?
張偉俊為知名領導力專家，目前主要為民企董事長和外企總經理提供“一對一貼身服務”，是中國以“總裁教練”為專職的“第一人”。 ? ? ? 哈佛商學在線觀點 ????追求成就的欲望雖然能夠帶來很多好處，但高層管理者的成就動機過于強烈，則會造成負面效應。這是由于領導者的行為動機會影響到他們的管理方式。根據麥克里蘭的動機理論，Hay（合益）集團對IBM多名高管的動機與管理行為之間的關系進行了深入研究，結果非常有趣。當領導者擁有非常高的成就動機，而影響力動機和親和動機均遠低于平均水平時，他們往往展現出非常單一的領導風格——“領跑型”（Pacesetting，領導者期望通過自己的示范效應帶動組織中其他成員改善績效，他們往往對人對己都采取很高標準，愿意親手解決問題，而對授權則頗感擔心），對組織氛圍會產生負面影響。當領導者成就動機較高，但同時其他兩種動機也較高時，他們往往能夠根據對象、場合的不同，選擇合適的領導風格；這樣，他們就能在達成業績目標的同時，維持良好的團隊氛圍。
 ????對IBM領導者的研究，從側面印證了動機雖然不能改變但能轉移的假設。成就動機過高的領導者，應該嘗試通過各種途徑激發自己的其他動機。管理大師大衛·尤里奇在《The Why of Work》中，把動機劃分為四類（見附圖），這可以認為是對麥克里蘭動機理論的更結構化的表述。但與麥克里蘭不同的是，他還強調了人們對自我認知（Insight）的動機——這類動機更加關注探索內心世界，而這是認識外部世界的基礎。有著明顯的自我認知動機意識的管理者傾向于主動反思自己行為背后內在的本源，思考個人存在的意義和價值，以及如何把自己與組織聯系在一起。 ????文中提到的王石與茅理翔兩位企業家，他們之所以選擇“自我放逐”，不在公司里出現，是由于他們清楚地意識到自己有難以抑制的直接插手業務的內心欲望，而這是他們對自我進行反思和剖析的結果。準確地認知自我，是改變自己領導行為的基礎。但要真正做到洞察自我并不容易。試問，你能客觀地從別人的角度評價自己嗎？你清晰地知道自己的人生目標和價值觀念嗎？你了解自己的內心世界嗎？為了回答這些問題，哈佛商學院管理學教授比爾·喬治（Bill George）在他的專著《真北》（True North）中向我們展示了認識自我的方法——剝洋蔥。 ????我們每個人的內心都被重重外殼包圍著，要認清自己，就必須剝去這些外殼。“越是接近自己的內核，你就會發現里面越是柔軟脆弱，因為這些內層往往并沒有受到外部世界的攻擊。”從出生開始，當感覺不夠安全的時候，人們就會保護自己的內核免受外部世界的傷害，于是不斷地在內核之外添加各種外衣。隨著人們不斷成長，在開始保護自己內核完整的同時，我們在無意中逐漸形成一種與外部世界互動的模式，而外殼也就會變得越來越厚，越來越復雜，我們也越來越難以看透自我，對自己的錯誤意識就此產生。 ????當你剝開外衣，接近包圍內核最深的一層時，你就會看到自己的盲點和脆弱之處了。問題在于，你愿意把自己的成就欲的能量引導到研究和改造自己的過程中，力爭在這一對你而言最重要的“實業”中取得成就嗎？ ? 趙實，凱洛格咨詢——哈佛商學在線中國獨家合作伙伴，根據哈佛商學在線相關課程改編
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