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????放眼全球，幾乎所有消費品企業的經理們都在面對一項越來越艱巨的挑戰——制定并實施一種可以制勝的渠道策略，它既可以幫助企業達成商業目標，又能滿足消費者和渠道商的需求。此時，他們要考慮許多關鍵而又難以取舍的選擇。這些選擇往往涉及多方面的利弊權衡。舉例來說：

????是否在合適的渠道上有了足夠多的投資？銷售代表是否在合適的渠道上花了足夠多的時間？

????如何和分銷商合作？在哪里合作？（哪些分銷商可以將企業的價值主張傳達到零售終端和消費者，并將企業的市場營銷規劃付諸于實踐？）在哪里建立重點客戶的管理機制最有效？

????企業在零售終端的營銷策略合理嗎？商品的定價適當嗎？消費者會對零售店里舉辦的活動感興趣嗎，還是會感到茫然，或者覺得無關痛癢？

????有沒有可能在一些特定的渠道關系上減少一些投資，但又能讓渠道經營者獲得足夠的激勵，對消費者進行有效的傳播？

????要找到以上問題的答案，并不是件簡單的事情，許許多多的消費品公司都在上下而求索。而市場的新趨勢讓情況變得更加撲朔迷離。隨著一些現代渠道零售商變得更有組織性，他們的議價能力增強了。與此同時，傳統渠道——本來就難以實現“低成本高效益”的渠道——仍在許多產品類別的分銷中起到重要的作用。

????但是，我們可以用一種系統性的方法改變這種狀況和格局，使其向更加有利于消費品企業的方向改變。這種方法就是：將合適的品牌放到合適的零售終端中售賣，在零售終端開展一些吸引顧客的活動，給各個零售渠道設計一些適合自身情況的商品包裝，供經營者選用。這些措施，都可以促使他們支持消費品企業的策略，并參與合作。

市場新趨勢讓消費品企業更難以制定并執行可以制勝的渠道策略

????多年來，消費品企業一直在與有組織的大型零售商斗智斗勇，以期在力量上達到平衡。這種情況還會繼續，甚至還會朝著零售商的方向傾斜，因為現在市場當中又出現了一些新的趨勢，這些趨勢在美國和歐洲這樣的成熟市場中頗為顯著，而在日趨成熟的中國市場中也必定會變得越來越明顯。

????在中國，現代渠道的規模持續擴大，使得那些最具規模的零售商能向消費品企業施加越來越大的價格壓力。舉例來說，聯華超市和農工商超市就是兩個規模很大的零售企業，目前各自擁有約4,900家和3,500家零售店，而就在2003年，它們的零售店數量還僅僅是2,500家和1,200家。又例如，個人護理用品商店屈臣氏在過去四年中將自己的零售店數目擴大了兩倍，達到了現在的500家，而且還計劃在2011年將這個數字翻番。

????許多大型零售企業的品牌都定位于提供有競爭力的低價商品。像物美這樣的中國零售企業，也在模仿美國零售業巨頭沃爾瑪的定位策略，打出了“天天廉價，永遠物美”的標語，并在各個零售店內開展低價促銷宣傳活動。每逢周二，物美都要選擇40~50個生鮮、食品和日用品，以“低于進價10%以上”的“驚爆價”銷售。這種策略的目的是吸引顧客，加大這一時段來超市購物的人流量。

????然而，中國的現代渠道的集中度仍然較低。眾多的全國性、區域性，甚至是地方性的超市、倉儲超市，以及連鎖零售店都在參與角逐。面對這樣的復雜局面，消費品企業面臨更多的挑戰。例如，聯華超市被認為是中國最大的連鎖零售企業之一，但在中國零售100強企業的總銷售收入中僅占8.5%。在地方上，全國性零售連鎖必須與一些區域性或地方性的零售企業展開競爭，比如人人樂超市，它擁有97家大型超市和倉儲式超市，主要分布在深圳和西安；另外還有萬家超市，它擁有1,800多家零售商店，80%以上都分布在江蘇省。

????同時，中國的零售商店貨架上的品牌數量過多。全球品牌、區域性品牌，甚至地方性的小品牌，均同臺競爭。在中國不同的地區，小品牌也是五花八門、各放異彩。例如，中國目前的婦女衛生產品中有10多個全國性的品牌（如寶潔的護舒寶，強生的嬌爽，金佰利的高潔絲），也有諸多區域性品牌（如恒安的安爾樂），以及僅在上海地區銷售的維爾福。盡管可供消費者選擇的品牌已經多如牛毛，但零售商還是在不斷地引進自有品牌爭取市場份額，為自己謀利。比如，樂購超市最近將“樂購有值”（Tesco Value）和“標準樂購”（Tesco Standard）等自有品牌引入零售商店，而本土的競爭者聯華超市和物美超市也競相模仿。