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Web 2.0:狂歡已告結(jié)束
 作者: Jessi Hempel    時(shí)間: 2010年08月16日    來(lái)源: 財(cái)富中文網(wǎng)
 位置: 雜志         
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發(fā)表評(píng)論        

在投資人對(duì)熱門(mén)新興企業(yè)的最新成果神魂顛倒的時(shí)候,想想上一輪狂潮的結(jié)果如何吧。
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????自技術(shù)大師蒂姆·奧萊利(Tim O'Reilly)用Web 2.0這個(gè)術(shù)語(yǔ)來(lái)描述供用戶(hù)發(fā)布和共享信息的社交網(wǎng)站這一成果以來(lái),已經(jīng)有七個(gè)年頭了。隨著Twitter(微博)和Facebook的問(wèn)世,許多同類(lèi)網(wǎng)站紛紛倒閉。行業(yè)重組來(lái)勢(shì)迅猛。

????五年前,魯珀特·默多克(Rupert Murdoch)出資5.8億美元買(mǎi)下MySpace時(shí),被人譽(yù)為目光遠(yuǎn)大。2006年,谷歌公司(Google)斥資16.5億美元收購(gòu)了嶄露頭角的YouTube。接著,時(shí)代華納(Time Warner)旗下的美國(guó)在線(xiàn)(AOL)在2008年花了8.5億美元把Bebo收入囊中。與此同時(shí),從2002年到2007年,風(fēng)險(xiǎn)投資人總共為收購(gòu)此類(lèi)新興企業(yè)花了將近40億美元,用以創(chuàng)辦從寵物買(mǎi)賣(mài)到銀行業(yè)務(wù)的各種網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。誠(chéng)然,它們的經(jīng)營(yíng)模式都很不完善,但公司若沒(méi)有盈利,無(wú)論如何不能IPO。賺到錢(qián)是以后的事。

????好吧,以后也行,可是,到了現(xiàn)在錢(qián)也沒(méi)見(jiàn)著。隨著新股市場(chǎng)慢慢開(kāi)放,盈利的壓力也隨之而來(lái)——特別是對(duì)那些估值已被抬到天上的公司。問(wèn)題的根源之一是,這類(lèi)企業(yè)已經(jīng)喪失了其特色;如今,幾乎個(gè)個(gè)網(wǎng)站都在打社交牌,但它們的來(lái)源大都與一家公司——Facebook——相同。Gartner咨詢(xún)公司分析師雷·瓦爾德斯(Ray Valdes)說(shuō):“Facebook這個(gè)巨無(wú)霸問(wèn)世后,同類(lèi)網(wǎng)站當(dāng)中有許多半途而廢了。”

????馬克·朱克伯格(Mark Zuckerberg)在其油氈屋頂?shù)拇髮W(xué)宿舍里創(chuàng)建的網(wǎng)站,有可能是很少能繼續(xù)辦下去的幸存者之一。Facebook今年的營(yíng)業(yè)收入可達(dá)14億美元,預(yù)計(jì)(扣除利稅和折舊前)利潤(rùn)為7,000萬(wàn)。它的IPO要在2012年之后,是自谷歌上市以來(lái)人們最期待的股票之一。

????業(yè)績(jī)令人失望的新辦社交網(wǎng)站的數(shù)量則遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于成功者。新聞集團(tuán)(News Corp.)旗下的數(shù)字媒體集團(tuán)(Digital Media Group)在2010年第一季度虧損了1.5億美元,其中大部分是MySpace造成的,這迫使默多克承認(rèn):“我們犯了一些嚴(yán)重的錯(cuò)誤。”美國(guó)在線(xiàn)的蒂姆·阿姆斯特朗(Tim Armstrong)打算賣(mài)掉或關(guān)閉Bebo,因?yàn)槠淙ツ甑狞c(diǎn)擊量下降了52%。盡管谷歌公司首席執(zhí)行官埃里克·施密特(Eric Schmidt)說(shuō)自己看好YouTube的前景,但分析師們預(yù)測(cè)說(shuō),該網(wǎng)站要想真正盈利,也是幾年以后的事了。

????同時(shí),一大批Web 2.0公司——如Ning、Hi5和Digg——都在調(diào)換首席執(zhí)行官、取消免費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目、裁減雇員或是改行搞網(wǎng)絡(luò)游戲。就在去年夏天,Ning通過(guò)發(fā)行股票籌集了7.5億美元。然而,今年春天它就換了首席執(zhí)行官,裁減了40%的雇員,并且宣布要開(kāi)始對(duì)用戶(hù)收費(fèi)。新任首席執(zhí)行官賈森·羅森塔爾(Jason Rosenthal)說(shuō),其目的是“為最活躍的用戶(hù)群提供最好的服務(wù)”。但這與該網(wǎng)站過(guò)去的說(shuō)法——為大多數(shù)用戶(hù)服務(wù)——不一樣。不過(guò),這些用戶(hù)倒是愿意付費(fèi)。有些公司(如Tagged)就不必做這樣的改革,因?yàn)樗鼈兡猛顿Y人的錢(qián)要少得多,在經(jīng)營(yíng)方面也要靈活得多。

????即便這些公司大動(dòng)干戈,也不太可能達(dá)到最初那些投資人的期望。何況硅谷也會(huì)有缺錢(qián)的時(shí)候。投資人已經(jīng)在向下一批新興企業(yè)——如iPhone應(yīng)用和網(wǎng)絡(luò)游戲公司——大掏腰包了。鑒于并購(gòu)謠傳滿(mǎn)天飛,風(fēng)險(xiǎn)資本家慷慨解囊,F(xiàn)oursquare(其用戶(hù)可以“檢入”該網(wǎng)站,以確定訪(fǎng)問(wèn)地點(diǎn))的估值據(jù)稱(chēng)已經(jīng)高達(dá)1億美元左右,雖然它目前只有100多萬(wàn)個(gè)用戶(hù)。新一輪折騰又開(kāi)始了。

????譯者:劉琦




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最佳評(píng)論

@關(guān)子臨: 自信也許會(huì)壓倒聰明,演技的好壞也許會(huì)壓倒腦力的強(qiáng)弱,好領(lǐng)導(dǎo)就是循循善誘的人,不獨(dú)裁,而有見(jiàn)地,能讓人心悅誠(chéng)服。    參加討論>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美國(guó)學(xué)者勞倫斯彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論:在各種組織中,由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱(chēng)職的人員進(jìn)行晉升提拔,因而雇員總是趨向于晉升到其不稱(chēng)職的地位。    參加討論>>
@Bruce的森林:正念,應(yīng)該可以解釋為專(zhuān)注當(dāng)下的事情,而不去想過(guò)去這件事是怎么做的,這件事將來(lái)會(huì)怎樣。一方面,這種理念可以幫助員工排除雜念,把注意力集中在工作本身,減少壓力,提高創(chuàng)造力。另一方面,這不失為提高員工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS們更看重的吧。    參加討論>>


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