EVA標桿啟動
????上世紀80年代率先提出EVA（經濟增加值）指標的美國思騰思特公司人士或許根本就想不到，該指標如今已經成了中國監管機構衡量龐大國有資產的運營效率的核心標桿。2009年12月28日中國國資委頒布的第22號令《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》規定，從2010年開始，EVA將正式替代“凈利潤”成為中央企業負責人年度經營業績考核綜合計分規則中權重最高的指標。各個地方國資管理系統也在紛紛效仿國務應用EVA指標的資本規模最大的國家。 ????EVA與傳統的利潤會計的核心差異在于兩點。首先，是以全資本口徑替代單獨的股權資本口徑。即從原先單純的關心股東回報，轉變成從管理層運用資金總和的角度考慮運營績效，既包括股東投資，也包括債權投資，稱為投資資本，從而有效地剔除了財務杠桿對企業績效的影響，這一點在中國國有企業中相當突出。在國有銀行的幫助下，很多企業的債務水平都達到了讓國外同行瞠目的程度。對凈利潤，也按照全資本口徑進行相應調整。其次，對資金占用，則計算資本成本，而且每年計算。凈利潤大于0不再是盈利的標志，企業創造價值的標準在于創造了高于資本成本的回報，即大于0的EVA。當前，國資委對中央企業設置的資本成本率為5.5%，雖然這僅僅比中國的長期國債水平高出一個百分點左右，但卻已經足以讓很多表面盈利的企業現出價值毀損的原型。 ????由于會計準則的限制，在本文中，我們暫時不考慮海外上市的中國公司。在2009年《財富》中國500強的前100名中國A股上市公司中，僅有6家公司為非國有企業：中興通訊（000063），蘇寧電器（002024），美的電器（000527），青島海爾（600690），雙匯發展（000895）和南鋼股份（600282）。其余的公司全部為國資背景。在這些公司中，有13家為金融類企業，由于其管理系統有別于一般意義下的國資體系，同時金融類企業的EVA計算方法也與非金融類企業有重大差別，因此我們在此次考察中也將其排除在外。而剩余的81家公司，尤其是其中的40家隸屬于中央企業的公司，都將很快面臨EVA標桿的考驗。 ????由于中國化學（601117）在2010年才剛剛上市，我們暫時不將其納入考察范圍，在剩余的80家公司中，占用資本規模最大的前10家公司全部為央企，它們占用的投資資本之和為上述80家公司投資資本總額的56%，但其EVA創造卻僅集中于前3家公司，即中國石油（601857）、中國石化（600028）和中國神華（601088），這3家公司的投資資本總額占80家公司投資資本總額的35%，并創造出1,282億的EVA值，大于全部80家公司EVA價值創造之和。在剩余的7家公司中，僅有華能國際（600011）以高于國資委5.5%的資本成本線0.4個點而創造了6.22億元的EVA值，其余公司的EVA值全部小于0。 ????上述80家企業中，2009年EVA價值毀損最大的10家公司中有8家屬于央企，其余2家分別屬于遼寧省國資委和內蒙古國資委；從行業特點來看，除中國遠洋（601919）、中國鋁業（601600）外，均屬于鋼鐵和航空業，上述兩家公司分別位居2009年EVA價值毀損的第一名和第二名。如果剔除EVA值最大和最小的各3家公司，剩余74家公司的投資資本總和約為80家公司的60%，EVA價值創造134億元，略高于5.5%的資本成本線0.5個百分點。從這個角度看，5.5%基本上相當于央企投資回報的平均值。 ????上述計算僅限于上市公司層面，由于中國公司常常將盈利最好的資產分拆上市，所以國有企業的總體回報水平很可能更差。管理龐大資產，創造低水平回報，加上不斷擴張的投資，早已成為很多國企的突出特點。也正是在這種背景下，國資委才下決心進行考核指標的改革，希望通過EVA的全資本及征收資本成本的特點來抑制央企的低水平投資沖動，進而達到改善經濟增長模式的最終目標。 ????通過行政手段將EVA直接納入考核，自然是現有體制下最有效的推行路徑。這種方式也的確收到了立竿見影的效果，國有企業對EVA指標的重視程度以及對該指標的相關學習和實踐活動明顯加強；將國資委的EVA考核指標分解下放，成為現階段很多央企內部考核工作的最主要內容。所有這些，當然都是提高國資運營水平的積極信號。 ????但是，現在樂觀還為時尚早。由于EVA是年度財務指標，它的短期性特征非常明顯，處于行業歷史性低谷的中國遠洋（601919）在80家公司的EVA價值創造中排名倒數第一，而2008年該公司曾排名第三，與之類似的還有中集集團（000039）。如果認為行業波動屬于正常影響，那么財務扭曲將損害EVA指標的實施初衷。例如，中國聯通（600050）的EVA價值毀損很可能與其3G業務的大量資本支出相關，這部分資本支出所對應的回報，并不會在資本支出的當年立即體現，而很可能體現為一個中期內不斷上升的趨勢，在這種情況下，當年的EVA指標就會低估企業的實際價值創造水平。 ????更本質的是，考核僅僅是一種手段，讓國有企業逐步接受并最終貫徹股東價值最大化的理念，才是EVA指標實施的終極目標。而這種管理模式顯然不可能依靠一個指標就能建立起來，在實踐道路上必然還將面臨諸多難題。從國資委考核的角度來看，或許可以忽略企業之間在規模、業務構成、組織結構、財務特征等各個方面所存在的重大差別，直接以結果論英雄。但對于每一個具體的企業來說，簡單地將EVA指標下達至成員公司層面，對企業管理改善的真正意義將少之又少。只有理解EVA指標背后的價值最大化思想，并依據企業自身的實際情況進行靈活調整和細致分解，才有可能將其理念真正貫穿到企業的日常管理和經營中去。 ????或許，對于國有資本的這場EVA改革來說，最重要的障礙并不在于EVA指標與企業自身的合理結合。雖然這一課題的解決也并不輕松，但畢竟屬于可以攻克的技術性障礙。真正的障礙仍然在于觀念。從當前現狀來看，將EVA當成指標的多，而將其作為管理模式變革的少之又少。眾多國企的投資沖動也并沒有出現明顯的減弱，EVA指標明顯地更多浮于表面，而不是深入企業內部。不過，雖然提高資本運營效率、改善經濟發展模式的道路仍然漫長，但畢竟國有資本的EVA價值創造標桿已經建立。走出第一步，總比一步都不走強很多。 ? 作者為北京中能興業投資咨詢公司業務總監。 相關稿件
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