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????《經濟學人》信息部最近發布的報告顯示：中國公司對海外并購準備不充分。研究調查顯示，82%的中國高管認為，對于中國企業而言，缺乏境外投資管理經驗是中國公司海外收購面臨的最大挑戰；僅39%的受訪者表示自己具備了整合并購企業的專業知識；還有39%的受訪者表示已經在既定的地理市場中選定了感興趣的并購目標公司。

????它山之石，可以攻玉。美國艾默生電氣公司從1973年開始進行了200多項收購。對于收購后擁有5年以上的公司，艾默生取得了大約15%的內部平均回報率，超過80%的投資都取得了超過資本成本的收益率。這么高的收購成功率極為少見，艾默生是如何做到的？這家公司建立了一套收購程序。特別與眾不同的是，每一項交易都必須指派發起人。這個發起人是對此項收購交易有歸屬感，并愿意為交易承擔責任的高級管理人員，可能是子公司總裁，也可能是業務平臺領導人。發起人必須愿意簽名承諾，實現支持公司所愿意付出的收購價格的業務計劃。發起人是收購項目在公司內部的代言人，負責向CEO、董事會和艾默生公司管理團隊的其他成員推廣該收購計劃。在并購整合過程中，發起人必須確保收購計劃的實施及預期協同效應的實現。他還要指導和輔助新的管理層融入艾默生公司文化。在整個整合過程中，發起人是制定整合日程和監督整合進度的工作團隊負責人。

????研華的何春盛研究過許多企業的并購。他覺得，并購的時候，以小并大，機會不大，“蛇吞象”風險最大。“年輕”公司并購“年老”公司，機會也不大。因為“年老”公司有很多包袱，員工也很資深，會涉及很多問題，不容易操作。康柏只用10年時間成了當時世界上最大的電腦公司，它并購了一家歷史超過30年的公司，并購不過兩年，自己出了問題，又被規模比它還要大的惠普公司收購。后者的并購還算成功。另外，東方新興企業并購西方成熟企業，機會也不大。西方人從心理上不情愿讓東方企業并購，文化差異最大。

????何春盛說，不要迷信并購。從某種角度說，全球化針對的主要是人才，只有把中國企業最缺的高端人才長期保留并讓其發揮預想的作用，甚至超發揮，并購才算成功。前不久，研華并購一家德國公司，員工才78人，年營業額2,000萬美元，而研華的年營業額是5億美元，并購相對比較容易。并購后，那家公司總裁跟何春盛反映，當對方員工知道收購方是一家臺灣公司時，大家陷入了一種情緒低迷的境況，覺得公司沒希望了：怎么會被一家臺灣公司并購？研華的領導層花了很多工夫，包括董事長都到對方那里去，長時間地跟對方溝通，介紹公司的背景、理念、文化，介紹并購后的前景。此外，還邀請對方主管到臺北來，實地了解研華的情況。最后，對方終于覺得把公司賣給研華心有所安。何春盛體會到，跟歐美人打交道，一定要誠懇，真誠可以化解很多誤會；遇到什么不懂的，就直接說出來，多傾聽對方的意見，接受不同的聲音，誰的意見有道理，就聽誰的。

????并購專家、前美世咨詢并購總監倪一璟指出，衡量并購成功與否的標準放之四海而皆準，即是否能夠創造價值。拋開“光榮與夢想”的因素，全球化進程中的中國企業在實施海外并購時，要理性思考，扎扎實實做好功課。海外并購時，首先要解決估值的問題，要在盡職調查的基礎上充分估計各種風險因素和后續投入。以澳大利亞的鐵礦石項目為例，一個對價幾億美元的綠地項目，完成銀行級可行性研究、達到環評標準和建設基礎設施的后續投入可能高達幾十億美元，如延遲投產，更將對盈利預測產生顛覆性的影響。即使如期投產，要維持與當地土著居民和社區的良好關系，每年還需投入巨額資金。而環境保護更成為中國企業無可回避的一項經常性支出，僅二氧化碳排放費一項，每年就可能高達數千萬美元。在發展中國家開展并購，中國企業甚至被要求負責修橋鋪路，建造學校、醫院甚至清真寺，因此項目的整體成本遠遠超過對價本身。

????其次，中國企業在決策階段要從商業邏輯層面對交易進行全面的評估。倪一璟認為，并購就好比婚姻，門當戶對是不二法門，在跨境并購中尤其如此。雙方的企業文化是否相容，商業模式是否匹配，聯姻是否能夠形成競爭優勢，決定了并購交易最終能否創造價值。在此，企業不自量力的高攀和只圖便宜的低就，都不是正確的選擇。并購，不是誰要占誰的便宜，而應是兩情相悅，不能勉強，更不能強迫。收購方要有自知之明，要審慎評估本企業的能力和局限，如果不能與被收購方產生足夠的協同，就不要輕易為之。“鳳凰男搭救落魄的貴族小姐”固然可以成為一時佳話，但不能保證可以走得長久。

????此外，在選擇咨詢機構方面，中國企業要特別注意甄別，不能盡信媒妁之言。例如，聘請某知名投行做并購顧問時，該投行可能同時擔任著競購方的IPO顧問，或者可能同時持有著被收購企業的股權，而并購顧問費遠遠低于其他兩項所得，在此情境下投行提供的意見不一定符合第三方客觀公正的立場。所以，有全球化計劃的中國企業迫切需要建立內部的并購專業團隊，人數不在多，但一定要具備從專業高度領導、管理投行等外部顧問的能力。

????中國企業全球化已呈如火如荼之勢，全球范圍內的并購活動此起彼伏。并購專家倪一璟特別提醒中國企業：并購是一種最復雜的商業行為，跨境并購對收購方的財力、人力和后期整合能力的挑戰是全方位的，一次失誤就可能萬劫不復。在內功尚不完備的情況下，中國企業不妨學習日本企業的經驗，采取迂回路線，少收購，多參股，以降低風險。中國企業參股海外資源企業，還要看資源是否真正稀缺，而不是被人為控制造成一種稀缺的假象。其次，要抱團，中國企業間不要惡性競爭，相互壓價，加大全球化成本。