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????中國經濟的爆發式增長，推動了國內公司積極尋求機遇，通過兼并收購、組建合資企業、尋求合作伙伴及企業自身增長等各種方法實現海外擴張。即便在受金融危機沖擊的2009年，中國公司海外收購的交易價值依然高達359億美元，而在2004年這一數字僅為35億美元。

????現金充裕的中國公司在進軍海外市場的征途上獲得了強有力的競爭地位。采礦、電信、公用事業和金融服務是2008、2009年中國企業開展海外并購的首選行業。大多數交易規模不大，企業僅出資5,000萬美元甚至更少來獲取少數股權。但也有幾宗價值數十億的交易正在進行或業已完成。其中，中石化集團的子公司中國石化集團國際石油勘探開發有限公司（SIPC）去年斥資77億美元收購了加拿大的阿達克斯石油公司（Addax），浙江吉利控股集團不久前以18億美元收購了福特汽車旗下的沃爾沃品牌。隨著對原材料和能源需求的增長，中國公司將繼續尋求這些行業中的兼并購交易機會。

????但是，中國企業發現，進入國外市場道路曲折。而有這種棘手感覺的并非只有中國公司。縱觀全球，并購交易往往難以實現預期的價值。對缺乏并購經驗的公司而言，風險更大。貝恩公司對全球750家公司開展的一項調研表明，超過半數（55%）的收購方的股價在交易宣布一年后未能超出市場平均水平。

????不過，一些經驗老到的公司卻愈發得心應手。我們發現，這些公司往往不急于出手，而是在放眼海外市場之前，先在國內公司身上小試牛刀，在積累經驗的同時增強自己的信心。成功的收購公司會在提出收購要約之前就對目標公司的增長情況進行長達數年的觀察：他們看重的是如何令并購交易為雙方帶來最大的協同效應。他們知道，要取得出色的業績，就必須吸引和挽留最優秀的人才。

????中國化工（ChemChina）遵循這一路徑，從而成了中國內地首屈一指的化工集團。在自行或通過子公司藍星開展了100多次國內收購后，它才把目光投向三家大型國外公司——法國的安迪蘇（Adisseo）、羅地亞（Rhodia）和澳大利亞的凱諾斯（Qenos）。這些交易幫助中國化工登上了國際舞臺，獲得了成為國際性公司不可或缺的技術、管理技能、資本和市場。

????隨著中國企業不斷加快海外擴張的腳步，它們的管理者需要迅速學習一些重要的經驗教訓，以便復制中國化工的成功經驗。

法則1： 了解最適合公司的方法

????首先，不要認為傳統的并購是企業唯一的選擇。盡管并購是一項重要的增長戰略，但公司也可以通過建立合作伙伴關系或組建合資企業打開通向國外市場的大門。這一方法能讓公司了解海外擴張的困難，積累關鍵經驗，同時又無需擔負巨額投入。其優勢包括可以利用合作伙伴的生產設施，借助其成熟的品牌、銷售和分銷網絡及人才。然而，盡管組建合資企業的風險低于并購，但它也有自己的弊端。

????公司面臨的挑戰在于，它們要明確為什么需要合作伙伴、什么是彼此“雙贏”的合作方案，以及如何解決文化差異。我們不妨以海爾這家全球領先的白色家電制造商為例。海爾憑借與通用電氣等美國同行的合作伙伴關系，不斷學習聯合開發產品的運作模式。另一方面，它也通過自己的分銷合作商，為合作伙伴進入中國市場提供了便利。由此，雙方實現了互惠互利。

????從2008年起，全球領先的中小企業電子商務門戶網站阿里巴巴與日本通信巨頭軟銀組建了一家合資企業，共同開拓日本市場的新機遇。阿里巴巴借此獲得了軟銀的人才及其對日本市場的深厚了解。如今，兩家公司正在探討建立合作伙伴關系，共同促進中日電子商務的發展。

法則2： 了解為什么要收購

????要了解競爭的基礎，進而制定投資主題。

????為避免損失慘重的后果，最佳的方法之一便是明確為什么收購某家公司能提升自身的價值。即使是在經濟繁榮時期，許多公司并不清楚確定投資主題的重要意義。通過對成功收購方的調研，我們發現約有八成的成功交易是基于清晰的投資主題。而在失敗的交易中，事先確定投資主題的比重僅為四成。收購方往往不清楚提升價值的最佳機會，也不了解哪里暗藏風險。

????無論經濟形勢是好是壞，成功的收購能鞏固公司的競爭基礎，包括改善成本地位、加強品牌優勢、擴大客戶資源、提升客戶忠誠度等。這些正是聯想收購IBM個人電腦業務的目標所在。這一收購幫助聯想在當時發展最快的產品細分市場實現了全球規模，建立了全球品牌，并獲得了領先技術。

????在金融風暴橫掃中國以外的地區時，實時調整對潛在目標公司的估價顯得尤為重要。許多公司在經濟衰退期股價遭受重挫，收購這類公司的成本變得相對較低。但是，有些公司也許只值那個價。正如俗話所說，一分錢一分貨。

????此外，公司還應根據不斷變化的市場調整潛在的收購目標。在未來的商業環境中，監管可能更為嚴格，杠桿化會減弱，而風險規避更加普遍。曾為企業創造輝煌的商業模式可能不再百試百靈，一度領軍市場的企業也有可能一蹶不振。但企業也許仍然希望收購那些有望在不同的市場環境下取得成功的目標公司。