移動(dòng)應(yīng)用
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1+1>2的前提是1+1<2
步驟三，“O”（Organizational Alignment），即組織協(xié)同。根據(jù)對主要業(yè)務(wù)流程的梳理和整合的結(jié)果，使重新整合后的部門能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同。例如，重組后，江北公司固網(wǎng)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)及運(yùn)維分屬于四個(gè)部門，即固網(wǎng)建設(shè)部、固網(wǎng)運(yùn)維部、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部及移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維部。由于實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的初步融合，客戶端出現(xiàn)問題后，情形不再是互相推委，來回扯皮，難以實(shí)現(xiàn)協(xié)同。 ????我們認(rèn)為，首先，無論是固網(wǎng)還是移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，其建設(shè)和維護(hù)的職能均不能分離；其次，要明晰網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及運(yùn)營維護(hù)的具體工作任務(wù)，按專業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。故此，我們建議公司設(shè)立網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及運(yùn)維部，內(nèi)部按照傳輸、程控及移動(dòng)等分設(shè)子部門，每個(gè)子部門在管建設(shè)的同時(shí)也管維護(hù)。與此類似，原來的個(gè)人業(yè)務(wù)部和家庭業(yè)務(wù)部也合并為銷售部，成立一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)。這樣一來，一個(gè)部門就無法推諉責(zé)任，徹底明晰了各個(gè)部門的“權(quán)、責(zé)、利”關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu) “精簡、高效的1+1<2”。 實(shí)施結(jié)果 ????在江北公司和泛太平洋的共同努力下，通過雙方對全新組織架構(gòu)下公司三個(gè)月的運(yùn)營監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)該整合方案的實(shí)施已初步取得良好的效果，順利解決了客戶在組織架構(gòu)上原來面臨的兩大問題，并且?guī)椭蛻舫醪綄?shí)現(xiàn)了“1+1>2”。 ????首先，江北公司解決了聯(lián)合重組后“組織機(jī)構(gòu)龐大、冗雜”的問題，二級部門由原來的90多個(gè)減少到55個(gè)。其次，各個(gè)部門之間的“權(quán)責(zé)”得以明晰，部門職能缺失、交叉和重疊的狀況得以改善，多個(gè)部門推諉工作的現(xiàn)象基本解決，集團(tuán)公司各項(xiàng)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的本地化推廣速度與競爭對手基本持平（5~7天）。最后，通過三個(gè)月的組織架構(gòu)整合，江北公司第四季度的收入及利潤超過了計(jì)劃的15%和10%，移動(dòng)客戶增長率也基本與計(jì)劃持平（達(dá)到了10%），固網(wǎng)寬帶新增用戶與目標(biāo)發(fā)展客戶的差距不到一萬戶，相對前三個(gè)季度，經(jīng)營狀況有了明顯改善。 ?
????編者按﹕泛太平洋管理研究中心（www.ppmi.com.cn, 本文中簡稱“泛太平洋”）長期致力于企業(yè)管理咨詢和定制化管理培訓(xùn)設(shè)計(jì)工作。本欄目內(nèi)容是基于泛太平洋近幾年來為企業(yè)咨詢過的真實(shí)案例改寫而成。執(zhí)筆作者劉持金現(xiàn)任泛太平洋總裁、中國國家行政學(xué)院兼職教授，具有多年的跨國公司高層管理實(shí)踐經(jīng)歷和豐富的中外企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。 相關(guān)稿件
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