TCL 的國際化經驗
????2004年，TCL進行了兩次大型的跨國收購，成為中國大型企業集團中最早進行國際化探索的公司。然而，這兩次并購并不順利，公司接下來一年的經營目標沒有達成。因此，TCL被媒體描繪成中國企業國際化失敗的典型案例。六年時間轉眼就過去了。在最近《財富》雜志與翰威特咨詢公司的一次“全球最具領導力公司”的調查中，TCL卻出人意料地進入了亞太地區的前三甲。過去這六年，TCL究竟發生了哪些變化？在領導人培養上有什么獨到之處？又有哪些國際化經驗值得中國企業借鑒？最近，TCL集團董事長兼CEO李東生與《財富》（中文版）分享了TCL國際化的成敗得失。 ????李東生認為，TCL的國際化戰略并沒有錯，符合經濟全球化方向。并購之后沒有達到之前的目標，主要原因是TCL自身的管理團隊在面對單一中國業務快速擴展到全球業務時，沒有足夠的能力去駕馭這個快速的轉變。2006年，公司高層進行反復討論，并為此開了六次大會，最終確立公司短期工作任務是調整業務戰略，而中長期戰略則是著力于人力資源建設。“我們在人力資源方面的投入力度很大，比如開展了‘精鷹工程’這樣的人力資源系列培養工作，對高管也組織了多次拓展訓練，以此來達成共識。”李東生說。 ????對于TCL，國際化既是挑戰也是機遇，因為國際化之后公司有了國際業務的平臺，團隊就能夠“在戰爭中學習戰爭”。一開始，“衣食住行方面都不適應，幾年下來，這些就都不是問題了，和外國同事也能順利交流。”李東生說道。“這種交流就是一種實戰機會，使我們不斷發展和提高。” ????李東生坦言，與國際上的標桿企業相比，TCL還有一定差距。比如，那些企業派到中國來的高管，之前都有很長的國際管理經驗，可能在不同文化的國家都工作過，這一點TCL目前還做不到，而且中國企業在這方面的差距短時間內也很難彌補。當然，過去六年，TCL也獲得了不少國際化的經驗。與國內同行相比，TCL走得快了一步。未來，TCL有機會在經濟全球化的大趨勢中獲得更好的發展。 ????去年，TCL引入了了TCL通用領導力模型，希望通過這個系統對中高層領導進行能力開發。這是一項長期的系統性工作，能夠對每一位高管的優劣勢進行評價，并且會反饋給本人。未來，“精鷹工程”還會繼續做下去，目前已經做到第四期。這個項目主要針對的是中層管理者，大概有100多人。前三期是綜合管理類系統培養，第四期專注于制造序列中層干部人才培養，第五六期會重點關注財務和質量專業序列的人才培養。 ? 我如何工作 ????我一般早上8點半開始上班，晚上大概9點半回家。到家就不再工作了，會看看報刊，讀讀書，最近在讀《張居正大傳》。年紀大了，回家再處理事情容易失眠。 ????國際化之后，我會花更多時間考慮國外的業務。工作上，和人有關的工作廣義上來講占到30%以上，關注企業領導人的成長與水平變化，其實和關注企業的業績一樣重要。 ????直接向我報告的有20多人，其中非常直接的只有七八位，包括幾個大的產業的老總，再加人力資源主管、財務主管等。 ????我在2005、2006年平均每月出國一次。現在少了，因為并購的兩個業務都有自己的CEO，由他們去管理，我來管他們。剛開始的時候，由于業務很新，我都不很了解，所以就親臨現場，也算是學習基本功。2006年下半年兼職了一段時間多媒體的CEO，所以到國外出差比較多。 ????在人力資源決策方面，公司在慢慢制度化。平時，人力資源部會對干部的情況做經常性溝通，一方面給不同層級管理者提供學習培訓的機會，比如組織一些活動來提高他們的能力，增加他們的知識儲備。平時的績效考核，人力資源部門會參與，他們也掌握各級主管的情況。目前，有兩百多位主管是集團直接掌握的。如果是新業務或者是業務調整，我們首先在內部尋找合適人選。在這個過程中，會聽取相關主管的意見，若是高級別的主管，會由我本人提出意見，而特殊崗位則會通過外部招聘人選。比如，這次我們做液晶面板（今年1月，TCL與另一企業共同投資200多億元進入液晶面板領域），以前沒做過，現有的人員在技術上肯定有欠缺，所以會從外面引進人員來負責。 相關稿件
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