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????鐵姆肯公司以創始人的姓氏為名，雖然已經在紐約交易所上市，但仍可稱為一家家族企業，公司創始人亨利·鐵姆肯（Henry Timken）的名言一直激勵著公司：“永遠不要做讓你的名字蒙羞的事情。”2009 年鐵姆肯公司銷售額為 31 億美元，在全球 26 個國家和地區擁有 17,000 名員工。與 2008 年相比，銷售額和員工數分別下降了 45% 和 32%，這一方面是因為公司剝離滾針軸承業務的影響，另一方面也反映了金融危機對全球性工業制造企業的巨大打擊。

????鐵姆肯公司算是中國市場的遲到者，直到 1992 年才進入中國。但是公司對中國市場寄予厚望，其全球 CEO 詹姆士·格里菲斯（James W. Griffith）說：“中國是鐵姆肯公司的第一戰略高地，在中國這個大舞臺，鐵姆肯公司將締造第二個輝煌的世紀。”公司是這么說也是這么做的，近五年，它在中國投資了四個生產基地，這超過了過去 30 年中公司在中國以外的全球投資總額。鐵姆肯公司中國區總裁馮世龍 1984 年就加入公司，歷任公司在美國及亞洲各分支機構的多項管理職務，來華之前擔任公司航空航天部的總經理，2007 年在金融危機爆發前夕出任中國區總裁。最近，馮世龍在上海辦公室、戴著由著名藝術設計師設計的橙色 Timken 領帶接受了《財富》（中文版）編輯周展宏的采訪。

????《財富》（中文版）問：您在金融危機前不久出任鐵姆肯公司中國區總裁，請問在金融危機期間，中國區有什么特別的應對危機的舉措？

????馮世龍答：在艱難時期，首先要保證自身能夠堅持精益生產和有效的業務模式，同時要充分保障我們未來的發展。從長期來看，公司整體的戰略不會改變，但我們確實也采取了一些措施。比如建立了驛橋（上海）商貿有限公司，為客戶提供一站式的服務。驛橋是我們在中國軸承市場建立的一個其他同行業公司所沒有嘗試過的、首創的商業模式。同時也有一些長期的項目，包括繼續在風電行業等潛力巨大的行業進行積極的投資，進一步開展江蘇帝達貝軸承有限公司的業務。另外，還和一些其他公司建立了合作伙伴關系，如日本大同特殊鋼株式會社。另外，我們認為更重要的是把所有人都更緊密地協同合作起來，大家同舟共濟，并且充分認識我們面臨的挑戰。我們付出很多努力來培養和留住人才，也很高興這些人才都和我們一起經歷了挑戰。

????作為一家擁有 100 多年歷史的技術型公司，我們已經創造了一個世紀的輝煌歷史，我們相信可以通過中國市場創造第二個世紀的成功─這是鐵姆肯公司全球總裁兼首席執行官詹姆士·格里菲斯先生曾經說過的。為了達成這個目標，我們必須以長期的戰略作為定位基礎，這也是為了確保我們在市場上的長期發展。

????問：我看到你們亞太地區 2008 年銷售額只有 4.6 億美元，也就是說只占全球銷售額的 8.1%，這是不是因為你們進入中國市場比較晚？或者是因為中國軸承市場主要還是由本土制造商所占領？還是因為中國軸承市場還不夠大？

????答：我們確實進入中國市場相對晚了一些，只是在過去 5 年間才集中對中國市場投資，但這也要放到大背景下綜合來看。在過去的 5 年間，我們在中國的投資力度很大，建立了 4 個大型制造基地。從過去 3 年亞洲銷售額所占比重來看，2007 年亞洲銷售額占全球銷售額的 5%，2008 年占全球的 8%，2009 年最新數據是 12%。可以看出，比重在逐年增長。而在亞洲市場銷售額中，中國無疑占了絕大部分的份額。中國的軸承市場巨大，地域也很廣泛，而且鐵姆肯公司在重工業設備和航空航天設備方面是全球技術的領先者。

????我們的戰略定位是，把更多的重心集中于重型工業和更加關鍵的應用領域。例如，根據這一戰略，去年我們出售了旗下的滾針軸承業務，把我們的優勢資源更加集中于高附加值、高盈利的領域。我們自己對業務的定位非常清楚，那就是我們會更加關注像基礎設施建設這樣的領域。

????您剛才提到，在中國有很多競爭對手。在中國，軸承生產商確實很多，有超過 1,000 家，但是在全世界可以作為我們競爭對手的只有 6 到 7 家真正大的軸承公司。對我們來說，全球這 6 到 7 個國際品牌是高端的利基市場的競爭者。隨著中國經濟的進一步發展，那些中國的制造商們也想將商品出口到世界其他市場，這樣我們先進的技術和產品就可以為他們提供保障，幫助他們走向世界市場。所以，對于我們來說，中國的軸承市場是不斷增長的。