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????2008 年，現(xiàn)任 IBM 公司在芝加哥的企業(yè)公民和技術(shù)主管約翰·托爾瓦（John Tolva）到加納執(zhí)行一項為期 4 周的任務(wù)，燭光下的一場拼字比賽讓他真正感受到了這次任務(wù)的價值。他與來自印度、德國、巴西等國家的團隊成員約定了一個不尋常的規(guī)則：可以應(yīng)用所知的任何語言。托爾瓦說：“這個時候，我理解了一家實現(xiàn)全球整合的企業(yè)是什么樣子。”他和其他人都被要求回答“是什么東西維系著我們”，顯然，并不是語言或文化。他說，真正維系我們的，是“IBM 給我們注入的價值觀。這是一種沒有寫下來的職業(yè)代碼——但它真的存在。”

????這個 10 人團隊是 IBM 為期兩年的“公司服務(wù)隊”（Corporate Service Corps，CSC）項目的一部分。該項目向全世界各地派遣團隊，與當?shù)貦C構(gòu)合作，解決當?shù)氐膯栴}。托爾瓦的團隊前去幫助制作一個在全球推廣加納手工藝品的程序。37 歲的托爾瓦說，這項工作“以一種我們所有人都絕對需要的方式鍛煉了我”。從那以后，他被提到了高管的職位。“它給我們帶來積極的改變。”它意味著“現(xiàn)在公司有另外 9 個人，我愿意以生命擔保，去信賴他們。”

????像他所接受的培養(yǎng)式工作，已經(jīng)是偉大公司用來打造領(lǐng)導(dǎo)人的最重要工具之一，而普通公司卻幾乎不用。在我們?yōu)榫幹菩乱黄谌颉白罹哳I(lǐng)導(dǎo)力的公司”排行榜所做的調(diào)研中體現(xiàn)出來的最有價值的兩條訊息，就是這類工作的重要性，以及如何使之在當今全球化的經(jīng)濟環(huán)境下產(chǎn)生回報。

????《財富》雜志聯(lián)合人力資源公司翰威特（Hewitt Associates）、人力資源服務(wù)公司 RBL 集團（RBL Group），在世界范圍內(nèi)確認最擅于吸引、培訓(xùn)和留住商業(yè)領(lǐng)袖的公司。并非巧合的是，世界很多績效一流的企業(yè)都是這類公司。在反復(fù)講了多年“人是我們最重要的資產(chǎn)”之后，世界各地的經(jīng)理人都發(fā)現(xiàn)，在以信息為基礎(chǔ)的社會里，事實確實如此。本年榮登榜首的 IBM 公司的人力資源主管 J·蘭達爾·麥克唐納（J. Randall MacDonald）說：“我們的董事會會花上一整天的時間，討論如何培養(yǎng)一流的領(lǐng)導(dǎo)人。”盡管已經(jīng)在為一家在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面最成功、每年為此花費將近 7 億美元的公司工作，但他知道這方面的競爭永遠不會結(jié)束：“我們在競爭中的領(lǐng)先，也許就是半英寸那么一點兒。”

????歷史性的衰退是迫使人們走出溫室的最佳時機，但衰退也正是有些公司在此類有價值的工具上面削減投資的時候。培養(yǎng)工作是一種投資，在帶來回報之前先要產(chǎn)生成本。把員工從干得很好的工作中拉出來，會產(chǎn)生一項成本，把他投入他還沒有學會的工作中，又會產(chǎn)生另一項成本，而回報——一位強有力的領(lǐng)導(dǎo)者——可能多年也不會出現(xiàn)。

????堅信這些職業(yè)挑戰(zhàn)將會取得成功，所需要的勇氣可能超過你的猜想。回想一下 1989 年在通用電氣公司（General Electric）發(fā)生了什么情形吧。那一年，公司的家電部門發(fā)現(xiàn)，它已經(jīng)銷售了 100 萬臺壓縮機有缺陷的冰箱。這些冰箱必須收回，這是有史以來最大的家電召回事件。為了管理這樣的危機，大多數(shù)公司會求助于世上最有經(jīng)驗的“召回”管理人員。通用電氣卻反其道而行之。首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）和人力資源主管比爾·科納蒂（Bill Conaty）決定讓一位有前途的 33 歲經(jīng)理、也就是未來的首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）掌控局面，盡管他沒有家電和召回方面的經(jīng)驗。韋爾奇和科納蒂看到了一個培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的機會。盡管這次經(jīng)歷很糟糕，但伊梅爾特說：“如果沒做那項工作，我今天當不上首席執(zhí)行官。”