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????盡管雷富禮適應(yīng)了這個變化并取得了輝煌成就，但他卻在辦公室的墻壁上掛了一幅首次接受 CNBC 采訪時的電視照片，照片上的他瞪大雙眼，借此提醒自己當(dāng)時的情況有多艱難。他不希望其他任何人再經(jīng)歷這樣的混亂局面。

????我坐在寶潔公司全球人力資源官莫希特·納格拉思（Moheet Nagrath）的辦公室里，這個職位——專為那些喜歡研究辦公室政治問題的人而設(shè)——僅次于 CEO。我們眼前擺放著一個藍(lán)色的活頁夾，這份文件在公開市場上或許價值數(shù)百萬美元。且稱它為“人才檔案”吧。其中，包括了寶潔公司逐漸成長起來的領(lǐng)導(dǎo)人的名單，它根據(jù)近 6 年來大家的財(cái)務(wù)績效及領(lǐng)導(dǎo)、幫助其他人做同樣工作的能力來相互比較。“今天，我能向你展示接替當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)人的下一代繼任者、再下一代繼任者，以及之后的繼任者。”納格拉思說。其中一頁紙的左上方，是那些一貫表現(xiàn)出眾的領(lǐng)導(dǎo)人名單。列在右下方的人被視為“有危險”。此外還有下一次準(zhǔn)備提升的人員的名單，完成當(dāng)前任務(wù)后即做好升職準(zhǔn)備的人的名單，以及需要更長時間的人員名單。每一個重要崗位都至少有 3 位候選人——即便是這些候選人，也足以讓大多數(shù)公司拼命爭搶了。

????大部分走上總經(jīng)理崗位的人——寶潔公司有 13.5 萬員工，其中有 120 名總經(jīng)理——入選了這本領(lǐng)導(dǎo)人《圣經(jīng)》。盡管這一程序的制定已有數(shù)十年歷史（載入藍(lán)色活頁夾是其高潮部分）——它最早可以追溯到 1947 年，時任 CEO、人們親昵地稱之為“雷德”的理查德·杜普里（Richard Deupree）說：“如果你留給我們辦公樓和我們的品牌，但帶走了我們的員工，這家公司就會倒閉”——但這個體系成為當(dāng)前這種模式，卻是從 2001 年開始的。當(dāng)時雷富禮上任還不到兩年，當(dāng)他展望未來時，提出了這樣一個問題：“我們是否聘請到了合適的人選？”

????如今，每一位升任總經(jīng)理的高管每半年就要接受一次考評，考評辦法就是所謂的“績效記分卡”。這是一份兩頁紙的文件，一頁記錄的是相關(guān)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，另一頁記錄的內(nèi)容同樣重要，是對其領(lǐng)導(dǎo)能力和團(tuán)隊(duì)構(gòu)建能力的評價。所有經(jīng)理不僅要接受老板的考察，還要接受與之合作過的同僚的考察，以及直接下屬的考察。并非所有人都適合這一切。“我們對德瑞克·基特（Derek Jeter，揚(yáng)基隊(duì)著名球員）來說再合適不過了。”雷富禮說。“但是，羅德里格茲（A-Rod，揚(yáng)基隊(duì)著名球員）可能就無法在這里脫穎而出。”

????雷富禮同樣關(guān)注 CEO 層面的權(quán)力交接問題。每年 2 月，董事會都會專門召開一次高管評價會議，目的是為 35 至 40 個高層崗位各物色至少 3 名候選人。起初，雷富禮的潛在候選人名單上有 8 至 10 個人，但隨著時間的推移，人數(shù)越來越少。通常，公司會要求有發(fā)展前途的經(jīng)理在董事會做一次演講，而且董事會成員也會每年去國外出差一次，最有希望的候選人負(fù)責(zé)安排。“與許多公司相比，這個過程的目標(biāo)更明確。”波音公司（Boeing）CEO 詹姆斯·麥克納尼（James McNerney）說。他是寶潔董事會下屬的薪酬和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)委員會的負(fù)責(zé)人。

????此外，雷富禮與董事會及比爾·科納蒂（Bill Conaty，長期擔(dān)任通用電氣公司人力資源主管，2008 年雷富禮請他擔(dān)任顧問）還制定了新任 CEO 必須具備的 10 點(diǎn)品質(zhì)。其中包括正直、聲望和價值，雷富禮認(rèn)為這些品質(zhì)必須達(dá)到完美之后才值得考慮。另一份清單中羅列了未來 10 年所需的技巧。“我們所做的是挑選一位與時俱進(jìn)的候選人。”雷富禮說。

????麥睿博正是從這個體系中脫穎而出的。他是芝加哥郊區(qū)的一個廣告推銷員的兒子，是個體型健碩的橄欖球運(yùn)動員和摔跤手。他第一次申請西點(diǎn)軍校時只有 11 歲 [前國防部部長，時任國會議員的唐納德·拉姆斯菲爾德（Donald Rumsfeld）親切地對他說，再等等]。在西點(diǎn)軍校，主修工程專業(yè)的麥睿博以班級第 22 名的成績畢業(yè)，但他并沒有報(bào)名參加陸軍工程兵團(tuán)，而是決定當(dāng)一名步兵，這是西點(diǎn)軍校培養(yǎng)的軍官通常不愿加入的兵種。“我覺得——而且這也是我的生活經(jīng)歷，真的——如果你要加入陸軍，那就當(dāng)步兵吧。如果你要做市場營銷，那就來寶潔吧。你不能半路出家。”這個決定是明智的。如果當(dāng)時有哪個公司像軍隊(duì)一樣的話，那肯定就是寶潔，它擁有忠誠的、具有中西部特點(diǎn)的、等級森嚴(yán)的企業(yè)文化及惟命是從的員工，大家稱他們?yōu)椤皩殱嵢恕保≒roctoids）。

????當(dāng)時，麥睿博還以為自己的整個職業(yè)生涯都會在辛辛那提渡過，不過寶潔卻開始把自己當(dāng)作一家全球化的公司來看待，而不是在海外設(shè)有辦事處的美國公司。由于他出色完成了每一項(xiàng)任務(wù)——他的上司意識到，他具有工程師般的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，而且智商和情商皆超乎常人的他好為人師——于是他又得到了一個更艱巨的任務(wù)。1989 年，寶潔公司當(dāng)時的 CEO 約翰·斯梅爾（John Smale）派麥睿博去加拿大，幫助陷入困境的洗滌產(chǎn)品部門扭轉(zhuǎn)局面。麥睿博把這次外派任務(wù)視為他不在快車道上的信號。誰會希望遠(yuǎn)離中樞呢？“我的反應(yīng)是：‘我做錯了什么嗎？’”麥睿博說。他考慮到了辭職。

????但他沒有這樣做，而是舉家遷往加拿大。他參加了寶潔公司的冰球隊(duì)，閱讀可以找到的每一本加拿大圖書，并且學(xué)到了一個道理：“你永遠(yuǎn)也不要說，‘我們在美國是如何如何做的。’”此后，他先后擔(dān)任菲律賓公司總經(jīng)理，日本美容產(chǎn)品公司負(fù)責(zé)人，以及比利時全球織物護(hù)理公司經(jīng)理。寶潔公司的目的，是確保他不僅能管理一個國家，而且還可以管理一個門類：每一位脫穎而出的高管都應(yīng)該做到這兩點(diǎn)。

????麥睿博成為 CEO 候選人的首個正式信號，是被召回辛辛那提，管理全球織物護(hù)理和家庭護(hù)理業(yè)務(wù)。2004 年，他與其他 3 人被任命為副董事長。但是，此前已經(jīng)有過許多早期的暗示：2002 年，雷富禮宣布了一個為新任總經(jīng)理提供的正式的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，之后該項(xiàng)目延伸至經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理，他選擇麥睿博擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。2002 年 9 月初，麥睿博在辛辛那提講解了一個模塊，他講得得心應(yīng)手，他拋開講稿，闡述經(jīng)理鼓舞員工做大事的重要性。他借用了電影《生命因你動聽》（Mr. Holland's Opus）中的一個片段，影片的主演是理查德·德雷福斯（Richard Dreyfuss），片中他的學(xué)生演奏他創(chuàng)作的交響曲。“人們會在禮堂里講哪些與你有關(guān)的故事嗎？”他問。

????雷富禮接下來組建了一個高管小組，這個小組的成員非常年輕——而且擁有足夠大的權(quán)力——完全可以帶領(lǐng)寶潔公司進(jìn)入下一個 10 年。盡管一朝君子一朝臣是常有的事，但雷富禮的想法卻略有不同：他與麥睿博、蘇雅諾（Susan Arnold）及首席對外關(guān)系官夏洛特·奧托（Charlotte Otto）合作組建了新的隊(duì)伍，美容業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人蘇雅諾是另一位有力的競爭者。“鮑伯參與了，蘇珊也參與了。”納格拉思說。“因此，如果他們中的一個人成為 CEO，那么他們會坦然接受這個選擇。”