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????五年前，剛加入物美集團不久的于劍波帶上了錄音筆、相機等設備，只身趕赴歐洲大陸，暗訪了德國和法國等國家的許多連鎖超市。他行程單中的對象有個共同的特征：它們都曾經將零售業巨頭沃爾瑪成功地阻擊在自己的地盤之外。

????于劍波當時剛離開中國區處于內亂的歐倍德集團，這家德國企業已有 40 年歷史。而他的新雇主十多年前還盤踞在北京一家廢棄的打印店里，試探性地涉足零售業。這位曾經在外企擔任中國區副總裁的中國社科院博士接受了物美的同等職位，同時也接受了物美管理層賦予的一項特殊的任務——破解全球最有說服力的零售業商業經驗，將其通過 IT 手段徹底“固化”在這家中國本土企業的管理中，并籍此對抗沃爾瑪和家樂福等海外行業對手。

????物美由一批中科院博士創辦。1994 年，為了驗證自身研發的前臺銷售軟件而在北京政府大院聚集的西城開了第一家試驗店。但是，2005 年于劍波加盟時，物美已經有 500 多家門店，并且確信“IT 基因”是他們能以 40% 的增長率迅速成長的原因。

????今天，在谷歌地圖中輸入“物美”，你會發現大小門店已經密布北京市區。數據顯示，物美今年銷售額達到 306 億，門店數達到了 700 余家，已經成為北京最大的零售企業，占據了 1/3 的市場份額。

????“大刀長矛定干坤的時代已經過去?！庇趧Σㄗ罱诒本┛偛拷邮堋敦敻弧罚ㄖ形陌妫ＴL時如此形容零售業已經從粗放走向精細化管理。此刻，行業競爭也變得復雜難測：物美現在的競爭對手不僅包括上世紀 80 年代就開始通過商用衛星系統來搜集全球市場信息的全球行業巨頭沃爾瑪、本地的京客隆等超市、讓“中國電子商務之父”馬云都膽顫的互聯網對手京東商城，還有從簡陋的鐵絲網圈出的 15 畝地發展壯大，并在“非典”和奧運期間為北京提供新鮮和安全食品的農產品批發市場——新發地。

????之所以能在與這些對手的競爭中暫時勝出，于劍波指出了關鍵事實：物美 IT 系統中繼承了多國同行的“成功秘訣”，并且經歷了整整一年艱苦的流程再造。

“借來”的優秀基因

????物美的管理系統名為 Wumart in a Box，內部親切地稱為“物美的百寶箱”。該系統基于 SAP 軟件，“既可以支持現有的運營，又能夠幫助物美進行全國性的擴張和并購”。于劍波暗示了此 IT 系統對物美迅速成長的重要性。

????五年前的歐洲之旅中途，于劍波曾駐足德國沃爾多夫市，并到 SAP 總部取經。他至今仍與這家全球第三大獨立軟件供應商的前 CEO 孔翰寧（Henning Kagermann）保持通信往來。SAP 當年向他展示了很多最佳業務實踐，這些 IT 模塊包含一些管理“秘訣”，它們讓不同的企業獲得了同樣的市場成功。物美迅速繼承了這些做法。

????有時，一家本地化的個性企業無法幸運地找到代表共性的最佳業務實踐。“這時我們就去找尋 SAP 的最佳個性案例，比如瑞士零售巨頭 Migros 集團。”于劍波披露了物美系統背后的設計思路。Migros 是瑞士最受本地人尊崇的品牌，旗下擁有 700 多家店鋪，種類包括超級市場、百貨商店和專業店鋪?！叭欢?，有些企業為了體現個性而把 SAP 系統改得烏七八糟?！彼又赋?。“這最大的惡果是你拒絕了最佳業務實踐。當 SAP 升級時，你無法跟對手升級，就等于永遠落后。”

????2006 年，物美獲得了 SAP 很大的支持。最多的時候得到了來自 13 個國家、60 多個顧問一年半的幫助。于劍波的團隊借此機會制定了 188 項優化方案，至今仍然處于不斷優化的過程中。

????有了這樣的優良基因，物美迅速培養出了很多對手無法想象的做法：最近，物美的收銀員經常會給正在結帳的顧客提出一些難以抗拒的誘惑——比如消費 48 元，加 10 元，就可以換購一桶價值 22.9 元的花生油。這些獨特手段曾經奇跡般地達到 40% 的成功率。于劍波證實，2009 年 3 月，這一技術手段幫助龍大花生油用兩周的時間完成了過去一年的銷售額。其實，背后的秘密是物美系統自動發掘了促銷的機會，并通過 POS 機顯示給收銀員，在收款的瞬間，讓這些傳統的機械勞動者成了深諳消費者心理的銷售專家。

????作為對比，現在仍有很多中國本地商鋪采用單一的降價促銷，或者在收銀臺之外拼幾張桌子，放上贈品進行促銷。這些簡單的手段已經無法帶來銷售增長。

????世界零售業企業很多已經有半個世紀的歷史，而中國的同行往往只有十幾年的經驗?！暗牵覀兊闹聞冱c是在 IT 技術和物流技術。比如，對于移動設備和計算機的運用，后來者可以很快跨越原始的通訊手段和巨型計算設備的進化階段。”于劍波提到的是一種“年青的優勢”。反之，歐美很多超市采用的是上世紀 70 年代的設備，并在世紀之交時被一個簡單的千年蟲計算機漏洞折騰得惶恐不安。

商業智能

????物美最早從綜合超市起家，后來收購了很多以便利店為主的零售渠道，最后又做了大賣場，一共繼承了三套系統。這些歷史原因造成了維護、運營和管理成本非常高。同一個供應商，同一種商品，卻需要三張訂單?！斑^去我們和寶潔的訂單依靠手工傳輸，一家大賣場需要三個人，守三部電話，兩部傳真機，晝夜不停地往外發訂單?！庇趧Σɑ貞浀?。

????而目前寶潔公司作為供應商直接共享物美的庫存變化，隨時可以在系統中進行訂單和庫存優化。同時，三張訂單合并成了一張更大規模的訂單，并讓物美在面對寶潔這樣的供應商時擁有了更好的談判籌碼。這最終決定了物美賣店中商品的低廉價格。

????零售企業致勝點在于規模和成本的平衡術。很多零售企業失敗不在規模，而是規模成長的同時，居高的成本吃掉了收益?！耙幠＝洜I不等于經營規模。”于劍波不時重復這一點。

????首席信息官們熟知，大規模的有用數據蘊含潛在商業規律，而統計學原理和新興計算力就是挖掘機。當物美有了經營規模以后，一些更為有趣的能力開始產生，并助力規模收益的實現。

????對需求的“預言”，是物美系統要實現的第一目標。過去，零售業不太注意顧客購買商品的歷史數據，比如零售機產生的大量小票。現在，物美開始不斷整理顧客購物小票的數據，發現多個用戶對于同一個商品的購買規律。通過保留長達 16 周的數據，物美現在可以成功預言某種商品未來 4 周的需求。

????如今，物美店鋪庫存低于預測目標時，需求會自動轉化為訂單。此外，在開新店的前兩周，此手段尤為重要。這樣的“商業智能”在歐美很多行業中已經大量應用，美國一家老牌咖啡連鎖店曾試圖用數據挖掘來判斷潛在擴張區域，試圖戰勝星巴克。而物美的在中國的本地市場卻采用了更為現實的做法。

????物美的店長每天一打開電腦，就會收到當天的訂貨建議。但是，很多商圈的復雜性并非統計的方法可以把握，而店長往往具備很好的職業經驗，他們憑借對本地商圈的了解可以彌補系統所預計不到的趨勢。因此，物美的店長可以修訂這些建議，最后才轉變為“推式”訂單。

????于劍波直言不諱地指出，雖然沃爾瑪非常強大，但沃爾瑪（中國）卻不是他的假想敵。他認為物美的 IT 技術已經采用了世界上最先進的手段。同時，他承認真正的差距是在經營技術，他們與經營了半個世紀的沃爾瑪和家樂福等相比存在劣勢。