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????大型集團公司流程固化，各個部門和單位管理者有各自的思維模式，薄弱的業(yè)務環(huán)節(jié)往往不容易發(fā)現(xiàn)，更不用說各個業(yè)務部門之間的協(xié)同和創(chuàng)新了，這導致生產(chǎn)成本上升，并且抑制了創(chuàng)造力。戈偉奇認為，中國電梯市場利潤逐年下降，而全球競爭環(huán)境的變化也要求用一種全新的方式來進行商業(yè)運作。自從 2008 年擔任奧的斯（中國）總裁以來，戈偉奇在公司內部發(fā)起了一場全方位的“從細節(jié)入手，打造高效團隊”的變革，這個活動涉及奧的斯（中國）的每位雇員，目的是通過管理創(chuàng)新打造奧的斯更持久的競爭力。

????活動的核心，是從組織管理的框架上將奧的斯集團劃分為 300 多個業(yè)務單元，由業(yè)務單元負責人對業(yè)績負責并接受業(yè)績評估。龐大的集團被分隔成一個個透明的小公司，目標更清晰，行動更靈活。這不僅僅是組織架構的重組，而且要在管理創(chuàng)新的變革中打造更強有力的績效管理“工具”─避免重復管理，兼顧部門之間的協(xié)同，調動員工的積極性。

????戈偉奇于 2006 年加入奧的斯，管理銷售和業(yè)務運營。他曾擔任德國蒂森克虜伯電梯集團公司中國區(qū)總裁，擁有超過 20 年的財務、銷售及業(yè)務運營經(jīng)驗。深厚的專業(yè)背景，幫助戈偉奇透過紛繁復雜的商業(yè)表象確立公司發(fā)展的業(yè)務方向，并且引導團隊實施卓有成效的變革。他說，“流程變革，管理創(chuàng)新，并非一朝一夕就能實現(xiàn)。但是毫無疑問，我們必須讓工作更高效，業(yè)績更出色。”

????問：您上任后就面對金融危機的挑戰(zhàn)，一年下來，結果怎么樣？

????答：從去年開始，全球性的金融危機蔓延，11 月份到達頂點，房地產(chǎn)行業(yè)也跌到低點，電梯行業(yè)的影響是相對滯后的。今年一季度以來，市場逐漸回暖，房地產(chǎn)市場迅速回暖，電梯業(yè)務也相應產(chǎn)生回暖的跡象。因此，這基本印證了我們最初對金融危機的判斷，從今年開始，電梯市場開始逐漸往上走。

????問：但是，電梯行業(yè)的利潤這些年卻是逐漸下降的？

????答：資產(chǎn)價格不斷攀升，房地產(chǎn)價格上漲，電梯原材料的價格，鐵礦石、鋼鐵的價格也在不斷上漲，而電梯的價格卻在每年不斷下降。原因可能在于，過去行業(yè)的利潤很高；另外，市場規(guī)模不斷擴大，規(guī)模效益體現(xiàn)，成本不斷下降；再者，過去的電梯行業(yè)進口很多，或者零部件進口很多，現(xiàn)在國內供應鏈非常成熟，國內生產(chǎn)成本不斷降低，電梯價格也隨之降低。

????在我執(zhí)掌下的奧的斯（中國），追求經(jīng)營業(yè)績增長的可持續(xù)穩(wěn)定性，通過領先的技術和高效的新材料，不僅實現(xiàn)了客戶成本的降低，而且維持了公司利潤。比如，加大技術創(chuàng)新方面的更新投入，利用新材料節(jié)約成本；加大綠色環(huán)保技術的投入，充分利用再生能源技術，使我們的電梯不僅節(jié)能，而且還能造能；同時，在公司組織管理及生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)，我們也提升了效率，減少了浪費。

????問：您上任后強調打造更高效率的團隊，如何通過管理流程的創(chuàng)新來提升業(yè)績？

????答：我們強調更精細化的管理，將集團公司劃分為 300 多個業(yè)務單元，以業(yè)務單元的形式實現(xiàn)對公司的管理。過去，可能某些業(yè)績比較差的分公司被掩蓋在好公司的業(yè)績之下，平均看來起業(yè)務雖然在增長，但公司利潤率卻增長緩慢。現(xiàn)在，以最小單元來劃分的業(yè)績單元，好與壞的業(yè)務單元一目了然。我們的任務就是要讓薄弱的業(yè)務迎頭趕上。

????包括業(yè)務支持部門，也被納入到了績效考核之中。每個業(yè)務單元都有主管，我自己也管理一個業(yè)務單元，即總裁辦，這是成本支出部門，控制花費是主要的任務。過去，可能很少有總裁會審查總裁辦的成本花費，現(xiàn)在我會仔細看其會計報表，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。這些細微之處的管理變化，帶來的好處顯而易見。每位員工都需要經(jīng)常問自己：費用是否合理？花費的時機是否恰當？費用是不是花在合適的地方？

????每一個業(yè)務單元的總負責人 （owner），負責該單元業(yè)務，對每月的報表負責，并簽字確認。權利和責任的明晰，調動了每位員工創(chuàng)造高績效的可能性。過去，集團總部的費用會分攤到分公司，而現(xiàn)在，分公司會衡量集團總部是否給分公司帶來了附加價值，并以此來決定是否支持費用分擔。支持部門需要真正創(chuàng)造新價值，而不是成為業(yè)務部門的負擔。

????問：這種更精細化的管理創(chuàng)新是否會增加管理的成本？

????答：對每位員工來講，可能或多或少帶來了管理“條線”的變化。但是，對于奧的斯這樣的大集團來講，細化并沒有增加管理層，盡量避免了重復管理的情況。另一方面，只是將過去的大集團區(qū)隔為更加靈活而高效的小公司，管理更加透明化，目標更加明確。過去，可能意識到了薄弱的環(huán)節(jié)，但卻不知道究竟問題在哪里，會計報表都是按照最初的設定自動生成的。而現(xiàn)在，薄弱的環(huán)節(jié)一目了然，運營的效率大大提升。

????問：您希望通過這種方式達到末位淘汰的效果嗎？

????答：不是，精細化管理的本意并非末位淘汰。每位管理者都有其不同的管理理念，末位淘汰是一種讓員工很被動的管理方式。我更喜歡用主動的方式來激勵員工。如果你所管理的業(yè)務單元或者你自己身處的業(yè)務單元在平均線以下，你可能會努力尋找改進的措施，突破原有的業(yè)績。而處在平均線上的業(yè)務單元會更加良性地發(fā)展。可以看到，過去 12 個月，我們的銷售業(yè)績和利潤、現(xiàn)金流都在穩(wěn)定增長，現(xiàn)金流甚至創(chuàng)造了有史以來的最好成績。相信未來我們在中國的業(yè)務會成倍地向好的方向發(fā)展。