領導力即戰(zhàn)斗力
 ????????東軟掌舵人認為，領導力包括企業(yè)創(chuàng)新力、人力資源發(fā)展能力、商業(yè)模式敏感能力等，最終體現(xiàn)出來的是帶領企業(yè)走向成功的能力 ????作者：李全偉 ????從 1991 年兩間教室、三位員工開始創(chuàng)業(yè)，東軟集團（以下簡稱東軟）已成為中國領先的 IT 解決方案和服務供應商，也是中國最大的離岸軟件外包提供商。集團擁有 15,000 余名員工，在中國建立了 8 個區(qū)域總部，在美國、日本、歐洲設有子公司。2008 年，東軟實現(xiàn)凈利潤 4.91 億元，增長 18.2%；公司營業(yè)收入 37.11 億元，增長 10.3%。東軟董事長兼首席執(zhí)行官劉積仁說，集團的不斷發(fā)展壯大，原因很多，持續(xù)加強公司領導力建設是重要原因之一。 ????在不同人眼里，領導力有不同含義。劉積仁認為，領導力是驅(qū)動企業(yè)尋找機會、克服困難、追求卓越和實現(xiàn)目標的動力。領導力包括企業(yè)創(chuàng)新力、人力資源發(fā)展能力、商業(yè)模式敏感能力等，最終體現(xiàn)出來的是帶領企業(yè)走向成功的能力。 ????領導力不只是首席執(zhí)行官的領導力 ????誰是帶領企業(yè)走向成功的力量？有人說，是董事會，是首席執(zhí)行官。親眼目睹許多中國企業(yè)興衰的劉積仁感到，如果把企業(yè)引到錯誤的方向，肯定是總裁的責任，因為他有這個權力；而把企業(yè)引導到正確方向，就不一定是總裁個人的功勞，如果員工們不跟隨，總裁孤掌難鳴。因此，領導力不只是總裁或者首席執(zhí)行官的領導力，而是一個團隊的力量，一種整體的力量。 ????作為企業(yè)最高管理者，總裁或首席執(zhí)行官在建設企業(yè)領導力方面的作用無疑是巨大的。劉積仁體會，一是要認識到，發(fā)展領導力不是發(fā)展首席執(zhí)行官的能力，還要花時間營造優(yōu)秀的文化和價值觀，明白企業(yè)領導力需要所有員工的成長，要給員工以信任和機會；二是要知道，領導力的培養(yǎng)不僅需要培訓，更需要實踐，要允許員工犯錯誤，在成長和克服困難過程中達到培養(yǎng)目的；三是要塑造整體文化環(huán)境，通過內(nèi)部發(fā)展、外部引進，內(nèi)部實踐、外部培訓，以及國際化實踐等各種方式，將企業(yè)領導力發(fā)展起來。 ????東軟注重在實踐中培養(yǎng)領導力。公司對新員工實行導師制，導師是比新人工作時間稍長的員工。這是培養(yǎng)員工領導力的好方式。集團還有一個企業(yè)骨干名單，這些骨干會接受專門培訓，劉積仁經(jīng)常到公司在世界各地的分支機構跟這些骨干員工對話和溝通，通過充分的交流、互動，培養(yǎng)他們的領導意識，提高領導水平。 ????劉積仁說，“領導力的發(fā)展不是我一個人的事情，東軟有企業(yè)領導力發(fā)展中心、人力資源部，他們的日常工作構成了一個領導力管理的完整體系。在領導力方面，我按照這個體系做一些工作，比如高級人才的面試、訪談，跟員工的交流，等等。在培訓團隊領導力過程中，企業(yè)要形成體系，有組織、計劃和文化，要讓每一位員工都能感受到?！鳖I導力是企業(yè)的拉動力，普通員工雖然不是管理者，但如果他們不能感受到企業(yè)領導力的拉動作用，建設領導力的效果會大打折扣，所以領導力本身也是一個傳播、滲透、理解的過程。它不是一句口號，而是一個系統(tǒng)，最終變成一種積極向上的精神，并靠這種精神感染和同化新老員工。 ????領導力隨企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展 ????企業(yè)的發(fā)展，可以看成一個人的成長。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，因為目標不同，領導力也有所不同。在創(chuàng)辦初期，東軟的領導力更多表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)者的激情，能夠凝聚員工，在困難時期團結(jié)一致，向前發(fā)展。此時，公司的領導力還要包括生存的能力。 ????成為一家公眾公司之后，東軟的領導力內(nèi)涵發(fā)生了變化。公司負責的對象不僅僅是整個團隊和有限的股東，而且要面向所有公眾股東，要做到透明規(guī)范、持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。當公司規(guī)模越來越大時，企業(yè)要考慮文化、人力資源的建設，領導力所追求的目標也會隨之發(fā)生變化。 ????領導力的發(fā)展，跟企業(yè)初始期創(chuàng)業(yè)者所追求的文化、價值觀緊密連在一起。劉積仁說，“領導力能夠固化的話，我們希望這是在共同價值觀和文化基礎上的不斷發(fā)展。雖然企業(yè)發(fā)展的每個階段所需的領導力有所不同，但最基礎的企業(yè)價值觀不變。東軟最早提出的‘坦率、透明、信賴、團隊精神’等企業(yè)價值觀的基本要素一直沒變，從最初的三位創(chuàng)始人到現(xiàn)在的 1.5 萬人，維系公司成長的重要原因，就是企業(yè)文化和價值觀?！?/p> ????公司領導力的強大，表現(xiàn)在員工雖然有個性差異，但精神面貌、工作狀態(tài)保持一定的一致性。除技能方面外，領導力的重要體現(xiàn)是在文化層面。企業(yè)的技術能力就好比是船，企業(yè)文化和領導力則是水，船能夠乘風破浪到達成功的彼岸，一定要借助水的力量。水雖然很柔，但力量很強大。作為一家技術公司，東軟的口號是超越技術，要有自己的文化和領導力發(fā)展措施。 ????具備國際化領導力，首先要有信任 ????近兩年，東軟經(jīng)歷了國際化過程，領導力也隨之發(fā)展變化。劉積仁說，以前，公司雖然做過國際化項目，但并不意味已經(jīng)進入國際化過程。國際化領導力需要國際化視野，需要對國際文化的了解和融合，而且需要國際化戰(zhàn)略，把公司力量在全球進行整合。 ????從沈陽走出來的東軟，面向全國和全球市場，在不同區(qū)域市場面對不同的客戶，需要把一個城市的文化變成區(qū)域文化、泛區(qū)域文化、全球文化。在此過程中，企業(yè)和員工的能力要不斷拓展。企業(yè)領導力的核心之一是能夠駕馭不同環(huán)境、不同員工的能力。如果一位管理者在工作不力時歸咎于下面員工的素質(zhì)和能力，這位管理者的領導力就不合格；相反，如果一位管理者能把一群來自不同文化、不同區(qū)域、不同素質(zhì)的員工組成強有力的戰(zhàn)斗團隊，他的領導力就能達到超強。 ????在國際化過程中，每當開拓一個新市場，東軟的領導力就會融入這個區(qū)域的文化。比如，跟日本人打交道的方式，不見得適用于美國人，而跟美國人打交道的方式，也不適用于歐洲人，就好像在中國市場一樣，跟東北人打交道的方式同跟上海人、廣東人都不一樣，企業(yè)應認同當?shù)匚幕?，因地制宜?/p> ????在海外，東軟全部使用當?shù)厝?。這在一些中國企業(yè)國際化過程中是少見的，那些企業(yè)不這樣做的原因，可能是出于不信任。劉積仁反問：“你以為你認識和使用的人就一定比他們更可靠？根據(jù)是什么？只是因為熟悉和不熟悉？實際上，我們被熟人騙的情況比比皆是。”在歐洲市場，東軟聘請了 SAP 原亞太區(qū)總經(jīng)理西曼擔任東軟副總裁兼歐洲公司總裁。西曼是德國人，但對東軟的工作盡職盡責，熱情百倍。正因為有了他，公司在歐洲的業(yè)務開展很快，最近順利收購了芬蘭一家手機軟件開發(fā)商。收購后，東軟全部使用原來的團隊，為自己所用。對于各個分支機構，東軟在財務上的控制都是統(tǒng)一的。信任，不是說沒有制度，這是兩回事。信任員工，也是建立在制度和管理上的。 ????如果收購芬蘭這家公司最終成功，東軟的領導力將得到提升?，F(xiàn)在，集團從事手機軟件開發(fā)的有 1,000 多人，但缺少最頂級且在客戶旁邊的人員。芬蘭這家公司有 200 多人，又在諾基亞公司附近，對東軟的手機軟件開發(fā)來說簡直是如虎添翼。劉積仁說，“我們有優(yōu)秀前端研發(fā)團隊，又有大規(guī)模的后端團隊，成本優(yōu)勢加上技術優(yōu)勢，東軟的業(yè)務前景廣闊?！?/p> ????東軟的國際化過程是公司綜合素質(zhì)也是領導力提升的過程。現(xiàn)在的市場，早已是你中有我，我中有你，即使現(xiàn)在東軟不走出國門，在中國也應具備跟跨國公司直接競爭的素質(zhì)和能力。 ????領導力在企業(yè)不同的生命周期有明確的階段目標。評介某一階段領導力成功的標準，要看企業(yè)是否達到了某一階段的目標，同時有能力設立下一階段目標。在劉積仁看來，今后，東軟的領導力建設還會隨企業(yè)發(fā)展而發(fā)展，只有公司持續(xù)不斷增長，領導力才會越來越成熟。 相關稿件
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