奢侈品的新王者
????是讓他接手的時候了。2003 年 4 月的一個星期五，老皮諾把公司掌舵人的位置交給了自己的兒子，那一幕充分說明了父子二人的關系。父親把兒子帶到巴黎一家叫做 Ami Louis 的小餐館，坐下閑聊。他拿出三個連在一起的金環，這是他的朋友、珠寶商喬伊爾·羅森塔爾（Joel Rosenthal）特意為這次談話制作的。第一個金環上刻的時間是 1963 年，也就是老皮諾初創公司的時間。第二個金環上刻的時間是 2003 年，是弗朗索瓦－昂利接管公司的時間。而第三個金環上刻一個問號。金環上掛皮諾在 Artmis公司的辦公室的鑰匙，Artmis 公司就在蒙田大道旁一棟優雅的聯排別墅里。老皮諾回憶道，“我把鑰匙放在他的盤子上說：‘周一就由你接管公司。’”弗朗索瓦－昂利非常驚訝。“一開始他以為我在開玩笑，”老皮諾說。但這不是玩笑。周末，老皮諾清空了自己在 Artmis 公司辦公室的抽屜，周一，他的兒子就走馬上任，做了公司董事長。兩年后，弗朗索瓦－昂利決定全面負責，接替溫伯格擔任 PPR 公司的首席執行官，后者曾管理這家公司十年之久，他知道該是走這一步的時候了。 ????小皮諾從不事必躬親，而是把經營的責任下放給 PPR 公司各事業部的主管。在作出重大決策之前，比如收購彪馬，他都會聽取副手們的不同意見。他還有意培養不拘小節的氛圍─他把手機號告訴了許多員工，比如寶緹嘉的托馬斯·梅爾（Tomas Maier）及其他設計師，鼓勵他們有問題的時候給他打電話。這種隨意的氛圍的副作用是，在參加比較正式的公司會議時，皮諾有時候會顯得局促不安。據原來和現在的一些高層管理者說，他剛當上首席執行官的時候，面對一屋子的下屬做正式演講，有時候還會臉紅，雖然現在不太會發生這樣的事情了。 ????與許多經商的家族不同，皮諾家族對自己一手建立的公司并沒有戀戀不舍的感情。老皮諾說，“懷舊會讓你不快樂。”小皮諾也不是愛動感情的人，他說：“過分迷戀一家公司的業務，是件很危險的事情。”他新官上任后的三把火之一，就是賣掉了巴黎春天（Printemps）連鎖百貨商店，而它正是 PPR 這個名稱中中間的那個 P（PPR 的全稱是 Pinault-Printemps-Redoute，Redoute 是一家郵購經營的時裝公司）。“一成不變并不是我們這個公司的經營方式。”他說。“我們的作用是加快一個部門的發展，制定戰略，把員工安置在適當的崗位上，然后保持這個部門能夠發展 10 到 15 年。”這聽起來酷似一家私人所有的公司的目標，但皮諾堅持認為二者之間存在重大的區別：“我們不是一定會退出。到底是否退出，不是根據各種比率決定，而是根據業務的成熟程度決定。” ????皮諾賣掉巴黎春天的時機非常好，是在房地產泡沫最高的時候，賣價達到了 10 億美元。這次出售還不算很讓人驚訝─公司內部考慮這件事已經有一段時間了；但接下來的行動令人大為震驚─他用出售巴黎春天獲得的現金購買了另一個 P─彪馬。把彪馬和 PPR 公司的其他零售業務放在一起，這種與奢侈品的組合讓人感覺很怪異。2008 年，古馳品牌的銷售收入僅占 PPR 總收入的 17%，但營業利潤占總營業利潤的 40% 以上。7 月，投資銀行 Bernstein Research 的奢侈品行業分析師盧卡·索爾卡（Luca Solca）建議分拆 PPR 公司，把奢侈品事業部組建為一個“單一經營”的公司。還有些分析師要求 PPR 公司賣掉 FNAC 和家具業務。這兩項業務近年來經營每況愈下，大大拖了公司利潤的后腿。 ????皮諾斷然拒絕了這些建議。大眾零售業務的市場龐大，但利潤率比較低；而奢侈品業務的銷售額雖然少一點，但利潤率高。皮諾說，二者相結合“既能給我們帶來大規模的銷售，又能幫助我們抵御（經濟不景氣）”。他堅持認為，把這兩部分業務統一在一家公司里，是“道理很明顯的”。在皮諾的世界里，最重要的東西是那些有潛力迅速實現國際增長的品牌，不管是不是奢侈品。他認為，在增長率方面，彪馬和古馳集團顯然是勝出者，而且它們一度也確實增長很迅猛。可以后來，災難降臨了。 ????2007 年秋，PPR 的管理層正在制定下一年的預算，皮諾認為經濟很可能滑坡，建議他們在制定預算時考慮這個因素。“我們說：‘要小心了’。”他回憶道。在 2008 年 7 月的一次高層管理會議上，皮諾拒絕了緊急剎車的提議。當時，經濟增長放緩的問題還沒有影響到奢侈品業務和彪馬。但從 9 月份開始，所有事業部的業務戰略都調整了，它們開始降低存貨，保存現金。“在衰退時期，你必須對以前做過的每件事情提出質疑。”皮諾說。這種論調與伯納德·阿諾特（Bernard Arnault）大相徑庭。阿諾特是 PPR 公司的競爭對手路易威登集團 （LVMH） 的首席執行官，他在 2008 年公開宣稱，他的公司對衰退“免疫”─不過后來他也不得不大幅削減費用。 ????羅伯特·波萊（Robert Polet）是從聯合利華（Unilever）跳槽來主管古馳集團的。他說，必須徹底改變思維方式─“從設法實現高增長，轉到為負增長做準備”。波萊削減了公司 25% 到 30% 的資本性支出，但是是有選擇地削減，而不是全面削減。中國和亞洲其他地區的情況比歐洲、美國和日本等奢侈品核心市場的情況好得多，所以古馳、寶緹嘉和巴黎世家（Balenciaga）還繼續在這些地區開設新店，甚至在經濟低迷時期仍然如此。 ????在后臺，所有的品牌都在想方設法節省現金。從去年 9 月份開始，公司就不再招聘新人和加薪。去年的獎金也減半。創新問題被提上了議事日程。波萊告訴我們，去年 11 月，他路過寶緹嘉位于紐約的總部，發現設計師梅爾和負責該品牌鞋產品業務的經理一起坐在地板上，周圍堆滿了皮革和絲綢樣品冊。他們在核對每種材料的庫存數量，打算下一次募捐的時候把存貨全用完。波萊說，“我離開這個屋子時想：哇，設法降低存貨幾乎成了一項運動。” ????雖然一再控制成本，集團中的某些品牌仍然受到重創，包括圣羅蘭─它今年上半年公布的營業虧損為 2,400 萬美元。但皮諾堅持認為，經濟危機不會改變奢侈品的核心吸引力。他說，“人們仍然會購買奢侈品，他們對價格的觀念仍然沒有變化。”變了的是需求。消費者開始尋找入市價比較低的商品。薩克斯第五大道精品店的弗雷希說，價格最高和價格最低的商品銷量都還不錯，但中間價位的那些商品的銷售則大幅減少了。他說，價格在 2,000 美元左右的一套西裝（沒錯，這屬于中間價位）現在“非常難賣”，而價格在 900 美元到 1,500 美元之間的西裝賣得還可以。禮服襯衫的價格要在 200 美元以下才能賣得出去 ，領帶則需要在 100 美元左右。對于許多品牌來說，多年來一直隨心所欲地要價，需要針對現在的情況做出調整；但弗雷希只選擇了古馳和圣羅蘭這兩個品牌對變化的消費需求做出響應。他說，“我對它們寄予厚望，它們的反應非常非常快。” ????這樣做就足夠了嗎？皮諾對于短期內的前景仍然持謹慎態度。但是，隨低迷時期逐漸過去，有一件事是非常明確的：那個能夠執掌公司大局的人選就是弗朗索瓦－昂利。 ????波萊告訴我們，在小皮諾接任首席執行官的頭兩年，老皮諾有時候會順路到波萊位于倫敦的辦公室坐坐，聊上一個小時。聊天快結束的時候，他會問：“你和我兒子相處得怎么樣？”波萊說：“我會說，‘挺好的。’然后他說，‘那好，我該隱退了。’” ????現在，老皮諾不會去波萊的辦公室了。他開玩笑說，如果他現在去某家古馳專賣店，“只能是去檢查衛生了”。談到兒子，他說：“我會密切關注他的行動，但我不會每天早晨都小心翼翼地監督他在做些什么。” ????對弗朗索瓦－昂利來說，這樣也好。他經常與父親聯系，但不愿意老是想怎樣維護父子關系這個微妙的問題。“他是我的父親。”小皮諾聳聳肩說。而現在， PPR、古馳─以及令人精神沮喪的經濟衰退─是小皮諾的孩子。 ????譯者：廉曉紅 相關稿件
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