翻修家得寶
????您是說店內所有人員嗎？ ????是所有人員。即使是收貨區的員工、倉庫區的員工，也全都要到大廳去。這是一種奇妙的體驗。我們每周收到大約 10 萬名客戶的反饋。他們根據多項指標給我們打分，我們現在的得分好于前三年。因此，客戶的聲音在告訴我們，我們做得對。 ????從支出和資本配置角度看，我們也做了很大的改變。去年，我們做了許多真正艱難的決定，包括關閉 15 家門店，取消了 50 家新店開張計劃，退出了（高端的）展覽業務，今年早些時候又關閉了 34 家門店。我們削減了 2,000 多個支持崗位。為了服務客戶和保存公司的長遠實力，我們做了正確的決定。其中之一就是，我們研究了自己的每平方英尺增長率，并得出結論說：啊，美國店鋪過多了！我們計劃優化我們的每平方英尺增長率，并把資本轉而配置到店內那些有助于客戶體驗的活動。 ????家得寶曾經大規模擴張新店。目前，在美國國內已基本停止擴張。這是一個戰略性選擇。有沒有這樣的危險呢：幾年后貴公司可能處于不利的競爭地位？因為勞氏公司是貴公司的一個強勁競爭對手，盡管它規模比較小。它目前正以更加積極的姿態進行擴張。 ????你不可能依靠每平方英尺增長率獲勝。你只能靠客戶體驗獲勝，確保以適當的價格提供服務和商品。通過這些年的經驗，我們認識到，你可以繼續維持平方英尺增長，因為存在充足的不動產，但你將因此稀釋回報率。這樣并不能最大程度地服務客戶或股東利益。 ????我們采用了一種三條腿走路的策略，從吉姆·科林斯（Jim Collins）的《從優秀到卓越》（Good to Great）一書中，你可以看到這一點。我們的激情何在？我們的激情是服務于客戶。我們最拿手的是什么？是產品權威（這是一個受消費者界定和影響的概念，衡量的是購物者將一個店鋪視為購物目的地的程度。具有產品權威者有能力引導購物者并與購物者進行溝通，相反，不具有產品權威者的聲音無法被購物者聽到——譯注）。是什么在驅動我們的經濟引擎？是勞動生產率和效率。驅動它的東西不是每平方英尺增長率。我們仍將開設新店——我們今年將開設 13 家新店。不過，我們真正關心的不再是這方面，而是如何讓現有門店實現更多的每平方英尺銷售額。我們要在市場復蘇時這么做，我們要通過爭取市場份額做到這一點。關注市場份額，正在給我們帶來卓越的效果。 ????在衰退時期，事實上所有公司都必須決定削減什么及絕對不能削減什么。貴公司是怎么做的？ ????我們實際上是讓客戶替我們做一些決定。投資于同事的決定，我在前面已經說過了。削減支持性崗位，是一個艱難的決定。我們失去了 10% 的高級管理人員。他們是我的私交，曾到我家中一起用餐，而現在他們已經不在公司了。這讓人為難。但對公司而言，這是正確的決定。在第一季度，我們的支出額比預算減少了 8,000 萬美元。我們正在挖掘一些你想象不到的機會，因為我們的規模十分龐大，一個小小的改變都能節省巨額資金。 ????例如……？ ????我們店內都有一個專業客戶臺。專業合同商是我們非常重要的客戶——占我們交易數量的 3% 和業務金額的 30% 左右。我們在專業客戶臺提供咖啡。通過更換咖啡的品牌——我們沒有停供咖啡，因為咖啡很重要——而是通過更換咖啡品牌，我們公司就節省了 50 萬美元。用不了多少個 50 萬美元的決定，就能創造每股 1 美分的股息。 ????另一個關鍵的戰略決定是定價。在貴公司門店中，你必須決定是否采用沃爾瑪那樣的天天平價策略，或者使用促銷手段。貴公司一向是二者兼用。您現在怎么想？ ????我們的思路是天天物有所值。我們門店中的每一樣商品都有一個角色和用意，它們驅動定價策略。舉兩個例子。例如，絕緣材料——我們應該是絕緣材料的采購目的地。當你說我需要給屋頂鋪一些絕緣材料的時候，你首先就會想到我們。因此，當你來到家得寶購買絕緣材料時，我們應該是最好的價格，全城最低價。對我們而言，它屬于目標性品類。再比如電池。如果你需要 5 號電池，是否會首先想到我們呢？不會，對我們而言，它屬于沖動性產品。我們會定一個好價格，但不一定是最好的價格。 ????想象一下，如果我們給出售的所有商品都指定一個角色和用意，將是一種何等的力量！我說過我們將提升我們的毛利率，在過去七個季度，我們在美國的毛利率一直在提高。我們每天都能給客戶提供巨大的價值，同時仍然提高我們的毛利率。 ????您能更詳細一點嗎？很多人可能都想知道在當前環境下您如何提高毛利率。 ????我們取消了促銷活動，如果您不再重復上年的促銷活動，就能得到利潤率的好處。我們還檢討了我們的商品搭配情況，我們認為對于某些品類，我們滿足于現狀。我們是排名第三位的家電零售商。我們對此感到滿意。家電是一個低利潤率的品類。如果不提升低利潤率品類的滲透率，你就可以提高毛利率。 ????對于一個面對勞氏公司這樣的強勁競爭對手的公司而言，產品差異化真的非常重要。家得寶是如何讓自己差異化的？ ????目前的一個區別，在于我們擁有更多門店，而且我們更加便利，不過如果他們繼續推行開設新店計劃，而我們繼續優化每平方英尺增長率，這種區別將越來越小。那么，店內有什么區別呢？真正的區別在于同事與客戶之間心貼心的體驗。目前，到我們店中購物的客戶說他們看到了區別。我們面臨的挑戰是如何請回那些一度因為對我們失望而不喜歡我們的客戶。我們需要請回他們，以便他們能體驗到這種區別點。 ????從商品籌劃的角度看，我可以告訴你，如果你去我們的手工工具或電動工具貨架看看，你就會發現我們的品類比任何一家門店都要齊全。我們有卓越的價格，我們總是以商品取勝?？墒歉近c在哪里呢？附點必須是人類體驗。 相關稿件
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