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????實現最優的庫存水平

????為了在降低凈營運資本和成本的同時削減生產周期時間，企業必須通過精益化舉措來鎖定各類庫存。庫存經常被看作生產問題，但產品的制造或銷售往往導致單品的激增，從而驅動庫存上升。依據我們的經驗，在不帶來負面影響的情況下，可以削減至少 10% 至 30% 的單品，從而降低庫存水平及與廢棄和管理費用相關的成本。

????總體來說，生產或補貨周期及需求的變化影響庫存水平。供應鏈經常會破壞需求（所謂的“牛鞭效應”），這是由于各個庫存點的訂單都會高于實際需要水平，以避免缺貨。這將人為地放大需求水平，并導致更多的上游庫存。市場營銷和運營職能間加強溝通，以及更為準確的預測方法，也可以降低庫存水平。一家食品公司意識到，分銷商經常與公司自己的分銷中心協作，導致安全庫存水平過高。通過將這一庫存與公司庫存相整合并集中管理（基于庫存水平的共享信息），使得公司成品庫存天數減少了十天，釋放了營運資本，削減了倉庫成本，并為客戶帶來了更多的新鮮食物。

????為了降低對需求預測和原有限度的依賴度，企業應該改進運營，并使用拉動系統，使得生產水平與實際需求水平保持緊密一致。然而，在過多削減之前，要確保了解其中的利弊權衡。庫存短缺可能導致銷量減少——這是人們在當前不確定的環境中可能不愿意承擔的風險。

????隨大多數行業的需求大幅下降，拉動系統可以通過使生產與客戶需求保持一致最大限度地減少在制品庫存。但是，雖然許多企業在精益化試點上使用拉動系統，但卻很少有企業將其應用到整個供應鏈中。這可能導致生產過剩，并“拉動”庫存的積壓，特別是在業務放慢時。更糟糕的是，當設備效率與單位成本掛鉤時，許多企業仍試圖提高非瓶頸設備的小時產出，以將單位成本減至最少——一個在標準化成本計算時期的過時概念。結果，它們通過增加需要處理、儲藏和空間的庫存不知不覺地提高了單位成本，從而導致營運資本過高。將在制品庫存減至最少的更有效方法，是通過降低批量規模并在非瓶頸機器上采用較短、更為頻繁的轉換來縮短生產周期。

????原材料庫存往往比在制品規模更大、更難管理，這主要是由于組織問題。盡管精益化項目通常是制造業的核心，但原材料常常由采購部門負責，它們的激勵措施并未與精益化項目保持一致。例如，為了獲得供應商折扣，采購部門通常成批購買原材料，并在價格中捆綁運輸成本。因此，大規模的裝運和很高的庫存水平成為慣例。相反，企業能夠分類管理運輸成本，并權衡規模較小、更為頻繁的準時制運輸與在不犧牲產量折扣情況下庫存保管成本之間的利弊。

????在經濟衰退時，也必須謹慎管理成品庫存。過多的成品來自于過于樂觀的銷售預測、按庫存生產政策（來自于較長的生產周期時間）、交付可靠性差（導致對緩沖庫存的需求），以及欠優化的網絡配置（例如，有時在本地開展庫存，因為工廠遠離目標市場）。

????短期內對網絡配備所能做出的改進是有限的，但生產周期時間和交付的可靠性可以相對較快地提升。令人驚訝的是，通過降低需求的變化，會給交付的可靠性帶來很大的影響。一家受經銷商高庫存水平困擾的制造商，就曾極大地縮短某些產品的備貨時間。結果，交付可靠性大幅下滑，于是經銷商通過提高安全庫存而導致問題加劇。一旦公司側重精益化項目來實現交付的可靠性，經銷商的庫存水平可以減少 40% 以上。

????重新關注基本問題

????這次經濟衰退是重新回歸基本問題的絕佳機會：削減成本和減少浪費，降低復雜度，提高生產力，重申嚴禁預算超支，并以不增加投資為前提實現生產力的純精益化提升。通常，簡單的方法總能實現重大的改進。比如說，通過跟蹤和實時顯示生產線的績效，可以保證在產量下降的情況下人員不怠工。激勵和獎金也應當與不斷變化的環境保持步調一致，企業要更頻繁地考察和評估，并重視短期影響和現金流。

????現在正是質疑那些長期假設和關于維持開銷的主張（可接受的事故風險是否過高？）并質疑外包（是否可以將外包改為內部生產來維持人員和機器運轉？）和安全庫存計算（指標假設是否仍然有意義？）的絕佳時期。有一家公司，保證維修一個主要模具所需配件的安全庫存是 6 周時間。理由很簡單：從海外供應商處獲得配件和維修機器需要 6 周時間。該公司決定重新審視這一海外供應商是否是唯一的供應商，以及是否真的需要 6 周才能修好模具。結果發現，還有其他的選擇，如可以通過為供應商支付快遞費的方法或者更換其他供應商（有些是本地的），可以使公司的維修時間從 6 周減至 2 周，并且釋放大量庫存。

????展望未來

????雖然出現了這些挑戰，但經濟衰退為推動精益化管理帶來了機遇，使得企業能夠更好地應對未來的挑戰。在困難時期，人們更加靈活，企業領導更愿意作出通常不受歡迎的艱難決策。痛苦的成本削減、裁員和新工作方式，在生死存亡的問題面前往往更容易得以通過。

????但是，也不能失去對大局的把握。雖然艱難的決策是必需的，但短期的成本削減可能影響長期的業績。比如，外包能節約成本，但有時候卻降低了服務水準和速度，可能進一步影響未來的收入。企業某一部門的聰明決策往往會造成其他領域的不利結果。比如說，當資本預算偏緊且受到極其嚴格的審查時，購買一件設備供多條生產線共享，而不是以較高的初始成本購買三四臺小設備，聽起來似乎是不錯的想法。但實際上，共享設備往往導致內部運輸和人力成本的上升，延長生產周期，使工作流變得復雜，并且增加庫存。同樣，減少生產線工人數量以應對產量的下降，聽起來頗有道理，但取消某些部門、工作或裁減有特殊技能的員工，將導致長期性的損失，這種損失往往需要多年才能挽回。

????為了保證成本削減不造成預料不到的結果——或者至少保證對這些結果完全了解和知曉——企業最好指派專人把握全局。運營經理就適合從事這一工作。他們需要根據自己對長期成本效益的分析，平衡生產線需求與企業中心的需求，并給高管層提供有價值的意見。

????由于精益化管理項目專注于消除浪費，以更少的資源從事更多的工作，因此在全球經濟下滑深化的背景下，這類項目獲得了更多的關注。但是，考慮到所面臨的挑戰，許多措施并沒有實現預期的目標，這往往是因為一開始的嚴格措施被淡忘，并出現不利于生產的行為。這場金融危機，給企業帶來了機會，可以重新考慮其精益化計劃，并改正那些消耗現金并影響利潤率的錯誤習慣。