衰退時期的精益化運營應立即采取的六項行動
????當前的金融危機給企業帶來了機會，可以重新考慮其精益化計劃，并改正那些消耗現金并影響利潤率的錯誤習慣 ????特約作者：利嘉偉 ????對于中國許多企業來說，精益化概念并不陌生。不少企業已經接受了這一觀點，并在組織內部開始實施精益化項目。但是，它們能獲得多少收益呢？雖然許多企業擁有正式的精益化運營項目，但并非總能帶來所期待的重大成果。在當今充滿挑戰的環境中，這是難以接受的。出于這一原因，企業仔細考慮其精益化運營舉措是否能真正帶來現金并增加利潤，是至關重要的。 ????我們的經驗表明，出色地實施精益化管理，能夠降低一半的生產周期時間和質量成本，使生產力提升 10% 至 30%，并使庫存降低 30% 至 50%。在中國，許多企業認識到精益化項目具有巨大的潛力。但更重要的是如何盡快取得成果，以便實現這些節約。問題就在于，精益化運營很少得到全面有效的實施，而且企業經常習慣性地陷入高成本的泥潭中，因而無法持續地取得成果。 ????為了使精益化管理步入正軌，必須重新關注基本的要素，并消除會破壞成果的壞習慣。除了生成亟需的現金之外，精益化運營將使得公司更為強大，并更好地為經濟復蘇做準備。以下是現在需要采取的六項措施。 ????專注于具有重大影響力的領域 ????理想情況下，精益化運營應該成為一種生活方式，在整個組織中應用這一原則，將是長期目標。但是，為了較快見效，企業應該專注于具有重大影響力的關鍵領域，并避免“急于求成”的心態——特別是在經濟衰退時期。許多企業的精力被太多的小型項目所占據，而沒有朝優化業務或生產系統的目標努力。因此，其精益化運營無法真正提升關鍵領域：核心能力和客戶價值創造。 ????從近期來看，如果小型項目將重點鎖定在正確的領域，是不錯的。每家工廠都有一些值得改進的領域，即使是很小的改變，也會給利潤帶來重大的提升——這些在當前衰退時期極為重要。在大多數企業中，一些領域或流程的不合格率、勞動力集中度或產能利用率都非常不理想。在最初開展精益化運營時，可以側重于這些方面。 ????人們采取的行動，將取決于公司目前的需求水平：是降低（衰退中大多數公司都是如此）、增加（即使是一些幸運的公司，增長在衰退中也可能放緩）還是無法確定（在當前環境下也很普遍）？ ????． 當需求放緩時，最重要的是將重心放到減少庫存和資產、關閉工廠、優化管理費用、削減成本及提升勞動力生產率上。要謹慎分析應在哪些方面削減成本，以及如何削減。 ????． 當需求增加時，應側重于消除瓶頸，并提高勞動力生產率，從而避免資本投資或人員數量的增加。 ????． 在周期性或高度不確定性的環境中，靈活性及快速響應能力至關重要，所以應側重于生產靈活性和調整、減少生產周期時間，以及優化庫存和服務水平。 ????將精益化運營的資源轉向最關鍵的領域，是至關重要的，而且經常需要通過深入分析來突出在哪個方面獲得最大的回報。目標是實現重大的改進，從而使公司能夠減少整個生產線或削減所需輪班的次數。瓶頸是那些具有重大影響力的目標。由于瓶頸設備的產能決定了整個工廠的產能，因此簡單完善這些關鍵資產，就可以降低所需輪班的次數，或在未增加資源的情況下提高生產力。有一家醫療設備公司曾衡量工廠所有設備的效力，并計劃對上百臺機器進行細微的改進，但進一步的分析表明，只有兩臺機器是真正的瓶頸。公司發現，單是提升這些機器的效力，就可以使輪班次數從三次降低為兩次，并減少加班費用的支付。 ????如果未能有效地分散寶貴的精益化運營資源，那么企業經常會錯失這些具有重大影響力的領域，或無法充分利用它們的潛力。 ????超越車間 ????由于精益化運營通常是制造業的重心，因此它們往往側重于生產。結果是車間以外的潛在節約經常被忽略。但是，高成本生產問題的根源通常是在制造之外，許多阻礙效率提升的因素是組織層面上的。例如，工程集團過于復雜的產品設計，會導致變更時間較長、勞動力和組件成本過高及不合格產品過多。同樣，銷售和營銷決定的價格可能無法充分體現產品的真正成本，或買家無法被那些生產速度較快、成本較低的標準化產品所吸引。 ????簡單的分析，通常能發現不夠連貫的地方，而通過改進可以降低整體成本。一家食品公司系統地分析了制作各項產品的復雜性及相關成本，發現許多庫存部門利潤率較低。通過減少 30% 的單品，公司在對銷售收入影響最小的情況下使可變成本以兩位數的速度減少。 ????精益化運營也可能無法解決行政職能存在的問題，而這是衰退期現金很好的潛在來源。應考察所有支持職能的規模、角色和結構，特別是如果公司業務需要很高的間接勞動力成本的時候。通過將精益化概念運用到這些職能，企業通常能夠在不影響服務水平的情況下減少人員數量。 ????通過精益化洞察來避免資本支出 ????如果行事正確，精益化項目將使公司能夠優化資源。如果精益化舉措無法推遲或降低資本開支，那么一定是有些環節出了問題。例如，大多數企業擁有的可用產能比其管理者想象的要多。訣竅在于釋放瓶頸資產蘊含的產能，這些通常與細分、轉換、倒班、小型暫停（small stop）或低于優化速度運行的生產線相關。例如，一家醫藥公司正在使用高速生產線來運行低產量產品，這經常伴隨類型的轉化，因而降低了整體效力，并導致單位成本比采用更為靈活、技術性不強的（成本較低）生產線要高。 ????通常，生產經理擴大他們的制造設備或購買全新的、更為復雜的機器，而非尋找和使用隱藏的產能。在經濟繁榮時期，這些支出可能會被忽略，但在衰退時期，除非它們真正無法避免，否則就是真正的浪費。在投資某項新設備之前，務必要全面了解你的生產需求；也許一項成本較低的方案會浮出水面。應分析理論產能和效率水平，以確定對關鍵設備的改進是否會降低或推遲短期的投資。 ????另外一種推遲或避免維修類資本開支的方式，是通過維修的提升，如通過全員生產維修來延長設備壽命并減少替換需求，從而改進設備性能或降低替換率。一線操作人員經常可以提供節約成本的簡單想法。應考慮開展更多的改進活動（持續改進）和員工參與活動，并側重于減少資本開支的方式。有一家制造商，曾通過全員生產維修來提高設備的有效壽命，使得生產線替換的資本支出降低了 25%。 ????另外，我們可以改進防錯設備、統計流程控制或較易生產的產品設計，而非購買昂貴的控制或質量檢測設備。一家采用昂貴控制設備的化工公司意識到：如果偏差的根源得以解決，那么它“所需要”的昂貴控制設備實際上是不必要的。因此，公司從未來設備項目源頭開始加大對質量的重視。 ????空間利用不合理，也經常導致不必要的開支。許多企業擴大設備，而不是重新思考和重新設計現有的工作空間。拉動系統，比如準時制生產或看板管理可以極大地降低在制品庫存——堆積在許多工廠地上的盒子和托盤。重新設計現有空間布局，也可以整合工廠或倉庫，出售更多資產并節省租金。一家正在計劃擴大制造設備的公司發現，只是做些簡單的調整，如移除過時的庫存、削減冗余的原材料庫存并修改半成品的安全庫存參數，公司就可以釋放 40% 的倉庫空間，并將其轉換為生產空間——耗費更少的資本。 相關稿件
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