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????問：阿里巴巴與兄弟企業淘寶網的合作非常有想象空間。能否談談你們的 B2B2C 商業模式的進展情況？

????答：不對，應該是 C2B2B。B2B2C 是很多人對我們的誤解，那是傳統的商業模式，即工廠批發給商家，商家零售給消費者，這是 B2B2C。把這套東西搬上網，我們叫“電子商務 1.0”。電子商務 2.0 是跟傳統模式相反的，所以叫 C2B2B。要先抓住消費者，按照消費者的需求，告訴商家，商家再按照消費者的需求告訴給廠家，廠家按需定制。這個商業模式取決于阿里巴巴和淘寶網的打通。“打通”的意思是什么呢？如果純粹是淘寶商家來阿里巴巴采購，那沒有價值，僅僅是這種合作的話，那我們早就能做了。關鍵是得做到 C2B2B，把信息流打通，數據化運營。比如，對消費者而言，在淘寶上，我們有了他的消費記錄之后，以后再登陸淘寶，看到的（頁面、商品推薦）就和你和我看到的不一樣了，在他眼前的是為他量體打造的淘寶，給他呈現的是他關心的商品。如果每件商品都呈現給每個消費者的話，那太恐怖了！信息過量，這并不好。我們叫“千人千面”，我們是會員制，有 ID，所以我們能鎖定。這是會員制的市場跟搜索引擎最不一樣的地方。搜索引擎不知道用戶是誰。對商戶，這個消費者的消費習慣不需要搜索我們就為它呈現了，因此商家就可以為消費者提供他需要的產品，這就是 C2B 的實現。其實，我剛才說的不是天方夜譚，這已經在淘寶網上實現了。你去淘寶看到的，和我上去看到的肯定不一樣，只是可能沒有我描述的那么完美。

????第二步，淘寶知道商家（第一個 B）的買賣行為，知道他賣過多少件 T 恤衫，每天賣多少，單價多少，利潤多少，賣到什么地區，等等。這些數據對淘寶沒有用，但對供應商（第二個 B）和商家有用。商家看到了這些數據，就知道他需要什么樣的供應商和貨品，他一次采購量是多少。比如，作為商家，他可能覺得自己的進貨渠道不錯，后來經過阿里巴巴的推薦才發現原來還有更好的進貨渠道，還能多賺 20% 的利潤。這就是阿里巴巴和淘寶的合作。

????問：三年前，馬云先生非常重視搜索引擎業務，剛才您也提到了搜索引擎，您還有什么補充嗎？

????答：搜索引擎既是互聯網的一個很好的應用，又是一種技術工具和平臺，還是市場運營機制的分配系統，即搜索引擎背后的廣告投放平臺。很多搜索引擎公司只重視前面的搜索，不重視后面的廣告投放平臺。其實，谷歌沒有后面的 ADSense 和 ADwords 兩個廣告投放平臺，就不會有谷歌。去年 8 月，淘寶宣布盈利，但很多人不知道淘寶怎么盈利，其實淘寶就是靠搜索引擎盈利。谷歌的 ADwords 在淘寶叫“淘寶直通車”，就是站內右側的“推廣”，是以搜索引擎為技術基礎、以廣告平臺為技術核心打造的一套推介平臺。另外，谷歌的 ADSense 就是淘寶的“淘客計劃”。阿里巴巴今年也在改革，3 月份推出一項新的增值服務，就是按效果付費的網銷寶。其實，搜索引擎在阿里巴巴已經滲透到我們每一個業務部門，但它可能沒有作為一種應用，阿里巴巴更多的是看搜索引擎如何能更多地為客戶創造價值和商業化。

????問：能否談談你們“客戶第一、員工第二、股東第三”的原則？具體來說，你如何在公司運營中執行它？

????答：我們不求得到股東的認可，他們不認可的話可以把股票賣掉。我們沒有辦法選擇股東，是由股東選擇我們。客戶、員工、股東里面，唯一不能由我們自己選擇的就是股東。從股價上看，還是有股東認可我們的長期價值的。你買我股票 3 天，你不是我的股東，你只是股民。我作為上市公司的 CEO，不能對一個只持有 3 天股票的人負責。持有 3 個月我也不負責。如果 3 年，我會負起責任，因為 3 年差不多就是股東了。我沒要求你買 30 年，30 年當然更要負責。金融危機的時候，我們要確保我們的客戶活下來，它們出口最難，因此我們就把“出口通”服務的價格調低了 60%。當時，投資者可能對我們不滿意，股價跌到 3 塊多錢，但沒關系，我們不能因為股東不滿意就不去做。我們做的是正確的事情，我們要幫助客戶活下來，這是我們的使命，這是阿里之道。

????關于員工第二，我舉個例子。去年，很多公司減薪、裁員、不發獎金，但阿里巴巴加員、加薪，獎金照發，還發特殊的股權。

????關于股東第三，前兩件事情（客戶第一、員工第二）做好了，我們才回饋股東。作為上市公司，我們絕無僅有地把戰略投資者鎖定期提前解凍。鎖定期本來是兩年，我們提前，這是回饋股東。接下來，你將繼續看到我們回饋股東的動作。

????問：阿里巴巴未來的發展戰略是什么？

????答：簡單講，就是 C2B2B2S。剛才說 C2B2B，漏了一個“S”。“S”就是服務供應商。有一個誤區，認為阿里巴巴的會員越多越倒霉。怎么會越多越倒霉呢？會員多到一定程度時，我們就可以把會員對服務的需求進行整合，讓他們拿到一個小企業拿不到的服務和價格。我們剛才說到的阿里貸款實際上是一種服務，之所以能做成，就是因為我們聚集了這么多的會員，才有能力去跟銀行進行這樣的安排。這就是 CBBS。C 帶來第一個 B，第一個 B 帶來第二個 B，第二個 B 多了，我們就能把服務提供商提上來。如果說我們目前還不能觀測到的戰略，就是撬動第四個環節——服務提供商。服務提供商上來以后，就像馬云說的，從迷你阿里巴巴到阿里巴巴王國就實現了。

????問：你們公司有大量的現金儲備（上市公司 69.5 億，集團據說有 150 億）。在危機時期，有大量現金當然是好事，但時間長了大量現金會拖累你們的資產回報率，請問你們對如此大量的現金有什么計劃？

????答：現金在我們看來有這樣幾個作用。

????第一，互聯網公司面臨各種模式的轉換，足夠的現金儲備就使我們能夠敢于進行模式的調整和投入，而不去計較短期的回報。互聯網公司是高風險行業，要有高額的現金儲備來應對模式的轉換問題。一般互聯網公司都有大量的現金儲備，這是一個特點，因為行業的不可測性比較大。

????第二，投資機會。你永遠不知道投資機會在哪兒。傳統公司很容易知道你的幾個對手在哪兒，你就能去籌集資金并且知道要干什么、怎么干。我們這個行業一會兒就冒出一家公司，我也不知道未來是什么樣，但投資我們是一定會投的。

????第三，我們有一個原則就是，預備不時之需的資金要足夠。也不是越多越好，比如說，相當于幾年沒有收入。開個玩笑，為了取得更大的收入，讓目前公司業務三年都沒有收入，這種決定我們都敢做，因為我有足夠使公司存活三年的現金儲備。因此，我們會保證三年沒有收入而不會出現生存問題的現金，更多的我們不需要。當然，這是一個極端的情況。通用汽車很需要這句話，它的現金儲備如果夠它三個月沒有收入，它就活了，不至于破產。這是第一步。第二步，我要看每年能產生多少新的現金，我們會用于投資。第三步，如果前兩個都夠了，那我們就去回報股東，股票回購、分紅都是回報股東的方法。我們已經宣布了 20 億的股票回購計劃。我們的現金就是用在這三個用途上的。

????問：請談談你對中國互聯網行業和電子商務市場的看法。你認為阿里巴巴將在這個市場上扮演什么角色？

????答：扮演什么角色沒有考慮過。阿里巴巴不認為自己是互聯網公司或者電子商務公司，我們是一家為小企業解決問題的服務型公司，這就是我們的定位，互聯網和電子商務是我們的手段。很快，你就會看到我們做出的一些新的業務，和原來大家所理解的電子商務根本沒有關系。我們只為小企業服務，中型企業可能都談不上。如果一個公司特別有錢，貸了 3,000 萬的款，那它不是我們的服務對象。