孟凡辰：從咨詢顧問到公司高管
????一年半以后，孟凡辰出任上?？偨浝?，平臺更大了，但要求也更高了──必須從全局來思考西門子的進一步成長，如何獲取更多的市場份額。領導對孟凡辰說：你要對所有事情負責，但又不能具體管事。確實如此，此時幫助團隊做事和啟動新項目就顯得更重要了。擔任上海總經理期間，孟凡辰啟動了六項新戰略，每次在業務部門接手之后，他就退出，去考慮其他事情。雖然不能透露六項戰略的具體內容，但孟凡辰告訴《財富》（中文版），西門子上海公司過去幾年發展相當快，業務總量已經超過香港加臺灣的總和。 ????戰略創新 ????2008年11月，孟凡辰被任命為西門子華東區及上海公司總經理，華東區包括上海、浙江、江蘇、安徽、湖南、湖北和江西。他又開始了新的戰略思考，結論有兩點：一是中國工業企業將來不是跟印度或者越南等依賴低成本的新興國家競爭，而是與發達國家的企業競爭；二是在中國，跨國公司與民營企業的合作有很大的發展空間。 ????浙江省民營企業的力量特別強，因此西門子以前在浙江省比較少涉足，如何把浙江的業務做強做大，是孟凡辰的新課題。他認為，與當地的民營企業合作，是一種戰略創新模式。像西門子這樣的跨國公司，與民營企業的做事模式、管理模式、對技術的投入、可持續發展的投資，相差都比較大，因此以前似乎很難找到結合點。但孟凡辰認為，二者的互補性其實也非常強，中國民營企業還是資源與資產型的定位，通過廉價資源和勞動力投入、市場動作靈活、反應速度快來獲得競爭優勢，而西門子有技術優勢，注重創新、中長遠規劃、系統程序主導。因此，在浙江，西門子將嘗試與當地民營企業合作，比如提供一些成熟的技術解決方案、資金和品牌，進行“生態浙江”的建設，在做市場的同時做產業，做產業時則由當地的民企主導。 ????在戰略層面，孟凡辰確立了兩個主要的產業方向：節能減排和生態城市。對于前者，西門子在上海已經幫助中信泰福廣場進行節能減排的改造，也幫助了楊浦區政府系統進行節能改造、優化；后者，雖然西門子在國外有一些成熟的模式，但還需要根據中國國情進行重新整合。孟凡辰認為，生態城市要在規劃或者設計解決方案時，就考慮零排放或者負排放。另外，還有一個新業務方向，就是農村醫療設施。中國的看病難看病貴問題，很大程度上是資源共享的問題。西門子在陜西做了一個案例，幫助當地村、鎮、縣進行資源整合和優化，解決了資源共享和信息共享的問題。這是個公益項目，但孟凡辰希望能在浙江進行商業化推廣。 ???我如何工作 ????我一般早上6點多起床，鍛練半小時，跑步10公里，2分鐘做100個俯臥撐，然后去上班。我的工作時間大概是早9點到晚9點，晚上10到11點之間一定要睡覺，生活非常有規律，比較健康，因為我的工作從性質上看思考比較多，保證睡眠很重要。 ????我的對話對象是政府部門的人，他們上班時間很少能勻給我們，因此我要在業余時間與他們互動，這使得我的工作時間比較長，每周工作60到70小時。我努力爭取周末有一天是屬于自己私人的，但到一定程度也很難分公私了。
 ????我有兩個愛好：一個是打高爾夫，每周打一到兩次，目前已經能穩定在85桿，最好成績78桿；另一個是宏觀研究。關于金融危機，我寫了三篇文章，我認為危機對中國是極大的機遇。 ????我對團隊的要求是忠誠。這個概念比較廣：第一是對我這個西門子華東區代表的忠誠，第二要有職業經理人的操守。中國很多職業經理人太缺乏原則，急功近利，我認為做職業經理必須有核心原則，自我約束。當然，反過來，我希望員工對我的判斷是：我對他們也是非常忠誠的。我會給他們一個很好的施展自己才華的空間，絕對不會微觀管理。 ????我覺得中國缺乏真正戰略層面的高管，因此最近在寫一部中國所需要的戰略管理書籍。我這里指的是有效的戰略管理，而不是理論化、概念化的戰略管理，最大的特點就戰略管理要細節化、要有效。雖然不微觀管理，但我的管理風格是非常精細化的，對與我自己相關工作的管控、監測和追蹤，都是非常精細化的。比如，今年我們的成本預算控制比較嚴格，下面的團隊有的完不成目標，就討論要不要額外增加預算。但是，我們每年都要對成本預算進行一對一的討論，要明確達成一致和承諾，我都做了詳細的記錄。任何時候，在進行這種討論時，我都做到有據可查。與團隊成員討論完之后，我還要跟我的老板討論成本和預算，前提是我已經與下面談清楚，什么地方要爭取額外預算，什么地方可以減少。 相關稿件
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