歐萊雅：難以超越的競爭力
????因人而異 ????與許多公司的領導力發展模式─按照人才的儲備計劃提供輪崗計劃─不同，歐萊雅更強調員工自己主導的職業發展規劃。在這里，公司按職能和層級設計了系統的員工培訓和發展計劃，而每個人都愿意與自己的導師、人力資源經理討論自己的興趣，并且嘗試新的職位。徐斌的團隊中，很多人為公司服役超過三年，但在每個崗位上的時間有的甚至還不足半年，市場經理曾經是培訓經理，商業經理原來是集團內另一個品牌的財務主管。“每個人都有創造性，奇跡來自于不斷的自我挑戰。”徐斌說。 ????在管理卡詩品牌之后，徐斌曾擔任歐萊雅專業美發品部北方區總經理。這是一個前所未有的職位，沒有明確的管理責任和管理權限，職能上與各個品牌集團的市場部和技術部有重合，但大區又要實現每個品牌的生意成長并且維護各個品牌的利益。在那段三年半的經歷中，徐斌學會了如何跨部門地盤活資源，動員各種力量創造更大價值，從而推動公司商業模式的變革─原有對終端客戶的服務模式需要經過層層的級別審批，但利用大區，歐萊雅可以更靈活、更快速地對終端客戶提供支持和服務。在北方區成功運作的基礎上，2007 年，該部門又開設了南方大區。 ????事實上，徐斌的經歷證明歐萊雅有能為員工提供各種機會的舞臺，而這正是其他公司無法攀比的。在歐萊雅的 12 年間，徐斌換過 5 份工作。從前兩份工作即巴黎歐萊雅產品經理、美寶蓮市場推廣中，他積累了市場開拓能力，為日后奠定了基礎。此后，他擔任了六年的卡詩品牌總經理，具備了掌控業務、領導團隊所需要的完整技能。此后，他負責北方區美發業務，直到管理巴黎歐萊雅專業美發品牌，鍛煉了在復雜的生意環境和全球化的溝通中創造性地發展業務的能力。 ????在陌生的環境中推動變革，正是高管們職業生涯成長中最有價值的經歷。巴黎歐萊雅專業美發是集團專業美發部最大的品牌，也是全世界專業美發行業最大的品牌。剛剛上任時，徐斌并沒有急于改變長期的業務運作模式。他選擇了幾個“突破點”，尋找變革的機會，包括巴黎歐萊雅專業美發的陳列海報。長期以來，總部管理海報的固定模式，尤其對于高端品牌，幾乎很難妥協。但是，這些海報在中國卻很難被接受。發型師常常抱怨：“海報很時尚，但客人要求按葫蘆畫瓢時，我們很難辦。”于是，徐斌聘請了國內頂尖的攝影師及模特，制作了三份海報，請發廊的專業美發師作出選擇。最終，中國模式的海報因強烈的認同感而被眾多發廊選中，法國總部最終同意了新海報。“這是一家有包容性的公司，為經理人做決定、甚至犯錯誤提供了空間。”徐斌說。 ????學習是獲取領導力的關鍵。許多領導人都承認，導師能夠提供真誠的評價和充分的指導和支持。自 2006 年開始，歐萊雅（中國）正式將導師模式列入人力資源管理體系之中。而在此之前，“傳、幫、帶”的文化已經影響了許多經理人的職業生涯和管理能力。在蔣巧玲眼里，總裁蓋保羅是其非正式但卻讓其受益良多的導師，她至今還記得這個導師對她的第一番“教訓”：當蔣巧玲作為蘭蔻品牌的市場部負責人無法達到指標，并將原因歸于無法得到足夠的資源包括財務上的支持時，蓋保羅生氣了，他告訴蔣巧玲：“缺錢只是借口，缺少的是聰明的頭腦。”從那以來，蔣巧玲就意識到，在生意上沒有絕對的中規中矩，歐萊雅看重的是“企業家精神”，最大限度地挖掘個人的能量。 ????至今，蓋保羅仍然會不時地為蔣巧玲提供行動的建議。在 2006 年并購羽西品牌后，團隊的重組一度成為業務發展的巨大挑戰。最初，蔣巧玲認為，這與每個人的選擇有關系，并非每個人都適合精耕細作高端品牌。后來，當產品新的計劃出爐后，她對團隊的建設有了新的想法，并開始為此布局，希望為羽西打造一個可管理的、持續發展的團隊。蓋保羅說：“品牌的新方向需要新的團隊，而羽西的未來取決于扎實的團隊，這需要領導者更長期的規劃。”蔣巧玲很快調整了組隊的節奏，“即使全部是精英，也需要時間打磨”。 ????徐斌、蔣巧玲見證了歐萊雅中國業務的成長。現在，他們已經成為許多新入職員工的導師。在他們看來，培養領導人并不是培訓體系，而是公司的生存方式。“歐萊雅是一家很有個性的公司。當每天的生意成為生活中的情節、同事成為你生活中的朋友時，通力合作，包容性，專業技能，這些問題都迎刃而解了。”徐斌說。 ????“內部流動是歐萊雅領導力發展的重要原則”─歐萊雅（中國）人力資源副總裁樂雅 ????問：如何將全球的領導力經驗與中國領導者自身的情況結合起來？ ????答：在歐萊雅進入中國的 12 年間，根據員工在不同發展階段的需求，公司為他們提供文化融入、個人發展和管理及專業技能的各類培訓。每年，歐萊雅都會投入資金，結合國外的理論、經驗和中國的實際情況，為員工提供培訓。培訓分必修課和選修課，兼顧普遍和個性的需求。培訓形式從法國總部、亞太區培訓中心到中國本地人力資源部門組織的各類課程，給予員工充分分享知識的平臺。 ????問：位于上海的“亞洲管理發展培訓中心”在培養本地高級經理人方面有什么經驗？ ????答：針對亞洲當地的管理者，提供區域化的培訓項目。高級管理者通常已經具備專業的技能，在領導力發展中心，他們可以了解全球化的管理經驗，更深入地了解歐萊雅的全球文化。通過這些培訓，高級經理們開闊了視野，獲得了全球性的領導能力和眼光。在這些培訓中，本地的管理者可以與其他地區的高級管理者定時見面，交流全球性的管理經驗。 ????問：如何通過全球化的流動和輪崗計劃提升管理人員的跨文化管理能力？ ????答：內部流動是歐萊雅領導力發展的重要原則之一，并且融入了公司文化之中。歐萊雅絕大部分的管理者來自內部。中國已經向挪威、加拿大、法國、美國等多個國家派出管理者，希望未來兩三年之后他們將帶新的經驗和視野回到中國。內部流動幫助員工有機會應對不同文化的挑戰，嘗試不同的職能和崗位，獲取不同的經驗，這是提升管理能力的重要手段。 ????問：如何通過領導力評估來發現管理者需要努力的方向？ ????答：歐萊雅試圖挖掘出更多的優秀管理者。我們每年都會有中期和年度的兩次評估，采用一對一討論的方式，根據績效目標、管理能力等綜合性的指標來評估。人才開發是復雜的過程，比如我們希望管理者有創新的思維，有開放的態度和對產品的敏感度。針對這些能力，我們需要不斷地給他們提供培訓和實踐，或者是分享經驗的機會，或者是由導師去引導。 相關稿件
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