IBM領導力：從本土化到多元化
????本土人才領導力走向成熟 ????作者：李全偉 ????“外資企業進入中國已近 30 年，本土化人才的領導力發展大致經歷三個階段。目前，本土化人才越來越成熟，已經擔當重要職務。”IBM公司大中華區人力資源部總監凌震文自己就是大學畢業進入一家外企的本土人士，15 年后到IBM公司擔任現在的職務。
 IBM公司大中華區人力資源部總監凌震文 ????改革開放后，IBM是最早進入中國的跨國公司之一。它在中國的發展經歷了四個階段，這也基本代表了其他早期進入中國的外資企業的發展歷程。IBM大中華區董事長周偉焜說，第一個階段是 1979~1990 年，屬于“試水”階段─那時候外資企業還不能直接開辦分公司，只能成立辦事處。第二階段是 1990~2000 年，是跨國公司全面投資中國市場的階段。第三階段是 2000~2008 年，像IBM這樣的跨國公司已經開始考慮怎樣將中國部署在全球公司一盤棋里，而不再孤立地看待。第四個階段是 2008 年到現在，由于世界經濟增長放慢，中國、印度成了帶動全球經濟增長的排頭兵，中國市場越來越成為全球最重要的市場之一，幾乎每家跨國公司都特別重視在中國的投資和發展。 ????與此相對應，外企人才本土化也經過了階段性變化。凌震文說，最初，外企對本土員工的要求一般是具有一定的語言優勢、計算機能力，可以勝任一些低端和入門級的職務，而初、中級領導職務基本上由中國港臺及新加坡華人占據，最高層往往由西方人士擔當。當時外企很難找到成熟的本地人才，因為中國吸引外資的時間不長，本地領導人才還沒有成長起來。這是外企在中國吸納人才的初始階段。 ????到上世紀 90 年代中期，外企在中國業務發展速度較快，本土人員慢慢成熟，已具備一定的國際經驗和領導水平。此時，一些西方人回國了，他們的職務由港臺人士擔任，本土人才開始勝任一些初、中級領導職務。這個階段是本土人士領導力逐漸成熟的階段，已呈一種蓄勢待發狀態。 ????到了本世紀初，中國變成令世人矚目的經濟焦點，發展速度驚人，本土人士已經開始在外企擔當中、高級職務。這個階段是本土人才蓬勃發展的時期，他們已真正在外企發揮領導作用。 ????目前，外企人才本土化正處于第四個階段。隨著本土人士能力的不斷提高和不斷被派到海外輪崗、學習，他們將在外企占據更重要的地位?，F在的IBM中國公司，總裁以下的許多重要職務都已經本土化了。公司擁有超過 1.4 萬名員工，經理級別以上的人員約有 1,500 人，其中本土員工占到 90%。 ????培養人才的領導力需要一定的時間，欲速則不達。凌震文說，在國外，培養一個高級管理人才，比如公司的高級行政領導，至少需要 15 年以上。在培養領導力方面，有些人認為管理能力即領導力，其實二者并不是一回事。凌震文說，領導力需要個人魅力、遠瞻力、影響力、鼓動力等，以帶領整個團隊工作；而管理更多的是依據系統和工具來督促員工執行并完成工作。領導力是藝術，管理力是科學。 ????領導力在知識結構、市場洞察力、對人和團隊文化的理解等方面的培養，都需要一個成熟過程，不是“速成林”。中國的情況比較特殊，中間有過斷代，近 30 年的經濟發展速度又比較快，如果按部就班地培養本土人才，是趕不上公司發展需要的。在循序漸進的基礎上，公司可以采取一些相對速效的辦法。凌震文提到內部輪崗，包括派駐海外工作，這些辦法都可以加速一個人才的成熟。在IBM工作了 40 年的周偉焜 1995 年擔任IBM大中華區董事長兼首席執行總裁之前，輪崗就很頻繁，差不多兩三年就換一個崗位；現在的IBM大中華區首席執行總裁錢大群，也是先在中國負責硬件業務，并擔任過IBM東南亞 / 南亞區總經理，后來才調回大中華區做總裁。 ????領導力雖然是藝術，但也是可以培養的。凌震文說，培養領導力包括五個方面，其中最重要的是遠瞻力。遠瞻力不僅體現在領導者短期內能夠帶領團隊完成任務，更要看長遠，具有很強的分析判斷能力，能夠預見到兩三年甚至更遠的時期里應把業務團隊引領到什么方向。而以往本土人才多以操作性為主，執行能力比較強，預測判斷能力不足。遠瞻力的培養，需要上級放手，不要什么事情都給下級定方向，還要有意鍛煉下級的分析判斷能力。領導力第二個體現是積極主動性。一個人想具有領導力，必需有較強的熱情和愿望，勇于接手新任務，敢于承擔責任，這是培養領導力的基礎。三是自信。自信力的培養也需要上級鼓勵受培養者多發言，多提建議。四是判斷力。在一個相對模糊的市場環境下，在沒有清晰計劃的條件下，領導者需要有判斷和決策能力。五是團隊精神。凌震文說，本土人士除了遠瞻力外，自信心和團隊合作也是特別需要培養的方面。 ????周偉焜在擔任IBM大中華區最高領導的 15 年里，一直把培養本土經理人才當成最重要的工作之一。IBM中國公司在人才儲備和培養上投入了大量時間和資源，以前各種媒體報道非常多。凌震文特別提到針對中高級人才的 G100 計劃─大中華區內部每年由部門老總選拔 100 多個管理崗位的精英，組織他們參加一系列的模塊化培訓，學習領導技能、市場動向分析能力、前瞻性判斷能力；他們之間也會相互學習和分享。公司每年都有“新百人”計劃，一年一屆的畢業生就是一個大校友會，稱之為“G100+”，是公司的后備領導人才。 ????不管公司的培訓多么豐富，個人的主觀努力是關鍵。一直從事人力資源工作的凌震文覺得，在培養員工領導力方面，上級的作用很重要。他說，“高層領導對中層領導的輔導最見效，要比上課更有用。我自己感覺，職場遇到好的導師，比參加多少培訓都更重要。導師既可以是直接上級，也可以是跨部門的領導。一個公司如果形成這種文化，員工領導力的發展會很快?！痹贗BM中國公司，員工剛到公司，就會有一位導師；發展到更高的位置，還會有不同的導師。在公司內部，經理人不僅把自己的業務做好，更重要的任務是培養員工的領導力。不同級別的經理都明白，只有把員工培養起來，他才可以升任更重要的崗位。 ????IBM中國公司注意到，把中國本土人才派到國外輪崗對培養領導力很有效，這將是公司今后力的方面。凌震文說，希望有更多的本土員工擁有到過海外學習和工作的經驗，這批人回來后將成為中堅力量，因為他們既了解本土文化、商業環境、市場動態，又接受了其他國家和地區的文化熏陶，更加具備全球思維和意識，成了全球化人才。這種人才是企業迫切需要的。 ????一家外企徹底做到本土化是很難的，也沒有必要。越來越多的港臺人士，還有一些西方人，到內地工作生活數十年，從語言能力到對當地文化、環境、政策的理解和認知都跟當地人沒有什么區別，許多人還在內地定居。所以，對“本土化”的理解要廣義一些，不是土生土長的才是本土化。凌震文說，未來中國的發展應像美國，多元文化融合，吸收各地的優秀人才融入進來，不分本土還是非本土，全部為我所用。IBM中國公司目前開始追求人才多元化，吸收了全球公司里許多經驗豐富的外籍主管。比如，現在負責中國公司服務業務領域工作的最高經理，一位是來自公司總部負責全球戰略服務的美國人，另一位是曾在IBM加拿大公司服務部門任職的加拿大人，他們帶來很多新的經驗和看法，對整個業務的開拓幫助很大。 ????隨中國經濟持續快速成長和本土化人才的不斷成熟，在未來全球化經營的企業舞臺上，中國經理人的身影會越來越多地出現在其他國家和地區的企業里，并占有更重要的地位。尤其是在領導力方面，會有更多的理論和實踐來源于中國企業。 相關稿件
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