吉姆·柯林斯：卓越的公司如何化危機為機遇
????你如何遴選出真正杰出的人才？ ????正確的人選不必駕馭。當你感到有必要嚴格駕馭某人時，你一定是在用人方面出現了失誤。 ????正確的人選認為他們不是得到了一份工作，而是擁有了責任。如果我去攀巖，我的工作就不（僅僅）是把繩索拴在系繩栓上。我的責任是，如果我有了麻煩，我不能讓我的搭檔失望。 ????正確的人選言出必行，也就是說他們對自己的承諾非常謹慎。在困難時期，這一點至關重要。在艱難的時期，我們的成果就是我們的責任。在順境中接受表揚、在逆境中抱怨外因的人不配當領導。事情就是這樣。 ????鑒于我們過去的繁榮，今天的大部分高級經理從未經歷過這樣的危機。他們能學會適應嗎？ ????我們學到的一條重要經驗是，動蕩是你的朋友。如果你在暴風雨來臨之前嚴于律己，而且做好了準備，你就應該感謝那些時期。以西南航空公司（Southwest Airlines）為例。想想它經歷過的動蕩局面吧——利率變化、航空業取消管制、燃料價格飆升，以及 911 事件——可是西南航空公司學會了如何變得比其他對手更強大。西南航空曾經是一家受現金流困擾的新興企業。正是由于在現金方面捉襟見肘，才啟動了著名的登機和下機不超過 20 分鐘的政策。公司的飛機比較少，但能夠讓飛機在最短的時間內再次升空。西南航空從逆境中開發出讓自己立于不敗之地的規則。 ????不僅如此，1972 年至 2002 年（期間還發生了 911 事件），西南航空公司的股票業績也是最棒的。在管理公司方面，它總是未雨綢繆。其原則是低速擴張；有 88 個城市歡迎公司前去開展業務，但公司只選擇開通 4 個城市的航線。如果你想發展 25 年，你就應只選擇開通 4 個城市的航線，這樣即使遭遇逆境，你依然斗志頑強。 ????目前來看，大家仿佛成了驚弓之鳥，或者說喪失了決策的能力。 ????幾乎所有人都憂心忡忡。作為一名攀巖愛好者，我們學會的一件事是，死在山上的是那些驚慌失措的人。你不能傻坐在山上。你要么繼續攀登，要么下山，就是不能傻傻地在那里坐以待斃。如果你安全地下了山，你還可以再來。你必須問一個問題：我們怎樣做，才能不僅生存下去，而且還能把它變為歷史上的轉折點？ ????讓我們回顧一下二戰時期丘吉爾的 25 支皇家空軍飛行中隊的故事。法國已經淪陷，但丘吉爾想戰斗到底，于是他問保衛英國需要多少支戰斗機飛行中隊。軍方回答說 25 支。于是他留出了 25 支飛行中隊。我們需要留出我們今天的 25 支飛行中隊，就好像上世紀 80 年代中期半導體行業陷入危機時，英特爾（Intel）從 IBM 獲得的股票投資一樣。丘吉爾并不是為了安穩才留出 25 支飛行中隊，他這樣做是為了戰斗到底。他的目標不是活下去，而是取得最終的勝利。 ????不管時局有多艱難，你必須仍堅信你終將取得勝利。你會擺脫這一切，但又不能盲目樂觀，忽視嚴酷的現實。你必須說，這種局面將持續相當長的一段時期，而且我們將把它變為轉折性的事件，變為讓我們的企業更加強大的催化劑。我們的性格是在熊熊燃燒的炙熱熔爐中鍛煉而成的。 ????譯者：蕭艾 相關稿件
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