向管理要現金
????另一方面，一些壓縮成本的措施可能帶來投資或者支出的上升，影響到資金水平。舉例說，面臨成本壓力的企業很容易想到應該尋找更低價格的供應商。在缺乏全盤考慮和綜合分析的情況下，企業可能尋找了大量的潛在供應商，發出了大量的詢價函。但是，可能在詢價結束甚至談判開始以后才發現，如果更換供應商獲取更低的采購價格，企業需要承擔很高的更換成本，如模具、測試、供應商開發等等，以及更短的付款周期。 ????總之，在開始實施前，企業需要發現營運資本中存在較大問題或者有較大改進空間、同時改進行動成本較低的領域。有的企業可能是因為前期擔心原材料上漲而囤積了大量存貨，有的企業則可能是為了追求業務的增長而接受顧客較長的付款周期。我們曾經見到過一個年銷售十幾億的企業花費大量精力節約設備維修成本。經過將近一年的努力，它培養起內部維修的隊伍，將原來外包的維修轉為自己進行。但是，實際上這些維修費用一年只有幾十萬元，而在這一年內企業發生的管理費用就接近一億元的水平，僅僅一次新年施放煙花就“燒”掉了幾十萬元。第二年，企業把重點放在管理費用上，結果很容易地省下了 1,000 多萬元。我們并不是說小事應該忽視，而是說主要的精力應該放在更重要的問題上。任何關于營運資本的優化行動都應該有針對性，不能“一刀切”。這就需要找出可以帶來更大收益、更加容易實施的突破口，有的放矢。 ????企業改進資金水平的關注點主要有三個方面：成本結構、營運資本及收入結構。 ????成本結構 ????成本結構的優化包括直接生產成本的降低，以及非生產性費用的優化。 ????1. 直接生產成本的降低 ????由于大多數企業的成本大部分來自于采購的物料，直接生產成本的降低最重要的也就是采購物料成本的降低。 ????上世紀 80 年代，眾多企業在開始嘗試更有戰略價值的采購實踐。到了 90 年代，中國國內企業曾經在政府推動下風風火火地開展了比較采購，并積極地向幾個得到推崇的企業“取經”。但是，所有這些行動都沒有離開激發供應商競爭、通過價格的比較選擇供應商的傳統思路，也即是仍處于戰略采購的第一個階段。通過這樣的手段降低采購成本，實際是一種“零和游戲”，即將原來屬于供應商的利潤轉移到購買方。這種降低成本的方法并不能解決供應商生產效率和成本管理中的結構性問題，當供應商的價格被擠壓到成本線附近的時候，這樣的方法就隨之失效。 ????一種進一步挖掘成本降低空間的辦法是發現和提升新的供應商，這也是戰略采購的第二個階段。縱觀過去 30 年中國經濟和出口的發展，外國企業利用中國的低成本去改變全球供應市場的競爭環境，從而獲得了更低的采購成本。隨中國沿海生產基地成本的上漲，生產向內遷移或轉向更低成本的國家（如越南）已是在所難免。而通過對這些供應商的進一步開發與提升，企業可以進而實現長遠的競爭優勢。當然，采購基地的轉移，意味管理復雜程度的提高和相關費用的增加，企業需要綜合考慮。但從我們過去的經驗看，很多企業或者采購人員拒絕更換供應商或供應基地，并不是因為客觀原因，而是主觀上的不適應。 ????然而，隨時間的推移，特別是在目前的經濟困境之下，即使是改進了的、更加復雜的激勵供應商競爭手段，仍然不足以充分挖掘成本節約的空間。一方面，經過過去多年的激烈競爭，很多供應商的供貨價已經處于很低的水平，而且市場價格相對透明；另一方面，目前形勢下很多供應商自身也面臨嚴重困難。這些都導致對供應商進一步“壓價”并不是那么容易。即使能做到，也容易因為供應商事后發現利潤過低而停止供貨或者以次充好。企業在降低物料采購成本方面，需要更有創新性的思維及更加細致的工作。我們在此提出一些與供應商一起合作實現結構性成本優化的“雙贏”辦法─戰略采購的第三個階段： ????深入了解供應商的成本結構。前面談到，很多物料在市場上的價格是透明的，但價格的透明不等于成本的透明。事實上，很多情況下供應商只是大致覺得這樣的價格“可以做”，他們也不一定清楚自己的成本結構。通過了解供應商的成本細節，和供應商一起改進成本管理，有可能發現通過簡單比價難以實現的節約空間。我們見到過很多這樣的案例。在詢價初期，大多數供應商報價都出在接近的水平，從報價中的成本分解來看也似乎合理。但仔細溝通與分析之后卻發現，很多細節的改進累加起來，可以在很大程度上降低成本和價格，有時候甚至高達 30%。 相關稿件
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