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????全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的環(huán)境中，除了裁員之外，還有什么方法能夠降低運營成本和提升公司效率？在全球科技巨頭康寧公司，我們得到的答案是：充分授權(quán)給員工，他們將創(chuàng)造出巨大的能量。這并不是新鮮的話題，但有多少公司能夠真正做到這一點呢？特別是在條塊分割明晰、權(quán)責(zé)分明的跨國公司。

????《財富》（中文版）編輯王亦丁最近采訪了康寧大中華區(qū)首席執(zhí)行官孟安睿（Eric S. Musser）。訪談中，孟安?；仡櫫私⒊浞质跈?quán)的管理機制方面的嘗試及取得的成功，并講述了在康寧內(nèi)部如何激發(fā)員工的能動性，鼓勵他們承擔(dān)責(zé)任，從而創(chuàng)造巨大的價值。

康寧大中華區(qū)首席執(zhí)行官孟安睿（攝影：MARK LEONG）

????自從近 30 年前進(jìn)入中國市場以來，康寧就試圖將其全球的價值觀逐步移植到中國，建立一個體現(xiàn)誠信、尊重個體和創(chuàng)新的公司，并將這些原則貫徹到公司的業(yè)務(wù)決策及員工交往中，使之成為員工自豪感和熱情的源泉，從而確保公司業(yè)務(wù)在競爭中脫穎而出。迄今為止，康寧在大華區(qū)的投資已經(jīng)超過 30 億美元，業(yè)務(wù)涉及液晶顯示屏玻璃基板、光纖光纜、汽車過濾器載體、生命科學(xué)等。2008 年 1 月，康寧在北京建立了中國大陸第一家 TFT-LCD 玻璃基板后段加工工廠，進(jìn)一步確立了其在玻璃基板市場未來無可比擬的王者地位。

????“我們必須堅定地發(fā)展本地人才，以滿足中國市場未來的增長需要?！泵习差Ｕf。與傳統(tǒng)的層層傳遞命令的等級鏈條體制不同，康寧精簡職能部門，利用不同的業(yè)務(wù)小團(tuán)隊負(fù)責(zé)各個項目的運營和維護(hù)。被授權(quán)的員工決定采取何種途徑和方法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。而孟安睿作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者，與其他管理者一起，更像是顧問和行動的激勵者，而并非僅僅是制定公司的重大發(fā)展戰(zhàn)略。

????如果孟安睿離開，充分授權(quán)能否延續(xù)下去呢？“這個方向不會變化?！彼f。建立開放的結(jié)構(gòu)，與員工充分交流，確立最優(yōu)的實踐并得到所有員工的認(rèn)同，這些原則將一直引導(dǎo)康寧公司在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展。以下是這次訪談的摘錄。

????《財富》（中文版）問：在您 2007 年就任康寧大中華區(qū)總裁時，您的目標(biāo)是什么？當(dāng)時是否就已經(jīng)希望將公司建設(shè)成一個授權(quán)公司的典范？

????孟安睿答：在我上任之初，主要關(guān)注三個方面：首先是通過繼續(xù)投資和出色的運營，繼續(xù)康寧在大中華區(qū)銷售和利潤的增長；第二是發(fā)展本地人才，使他們能夠盡快更好地適應(yīng)工作職責(zé)；第三，繼續(xù)強化“一個康寧”的策略，并將其作為公司的價值觀。

????的確，充分授權(quán)是我領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的一部分。我負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略、目標(biāo)以及需要優(yōu)先完成的任務(wù)。但執(zhí)行過程中，需要同組織和雇員不斷交流，共同協(xié)商。項目開始初期，必須確保每個人都能夠真正理解前進(jìn)的方向，每位經(jīng)理和員工都將其貫徹在執(zhí)行過程之中。而我需要幫助他們解決困難，給予他們指導(dǎo)。

????問：在“一個康寧”的目標(biāo)下，如何讓員工群策群力呢？

????答：在康寧進(jìn)入中國的最初十年間，康寧的組織結(jié)構(gòu)是分散的。而過去十年間，我們優(yōu)先的任務(wù)是統(tǒng)一公司在大中華地區(qū)的品牌形象，給外界“一個康寧”的形象。而在公司內(nèi)部，我們也需要基於全球價值觀，建立得到普遍認(rèn)知的價值觀。這將有助於激發(fā)員工的自豪感和工作的熱情。大中華地區(qū)的員工是康寧全球大家庭的一部分，它們與全球其他部門在商業(yè)運營、公司策略上密切配合，爭取更出色的業(yè)績表現(xiàn)。每一位員工不僅僅是關(guān)注自己的位置，而且關(guān)注康寧未來在中國的整體發(fā)展藍(lán)圖，并將自己融入其中。當(dāng)每個人都意識到這個目標(biāo)時，他們很愿意與經(jīng)理和其他員工一起努力，找到最佳實踐的模式，實現(xiàn)最優(yōu)的結(jié)果。

????在評價員工時，我們希望將“一個康寧”的理念作為重要的評估手段。過去的經(jīng)驗證明，我們看重團(tuán)隊的成就，同時尊重個體。每個員工都要努力工作并從中得以成長，但在團(tuán)隊中，如果他的領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)為這位員工適合提拔，那么他就需要更加努力地提升知識和經(jīng)驗，從而得到更好的反饋。經(jīng)歷這樣一個過程之后，員工會有更多的收獲。

????問：在跨文化的管理下，充分授權(quán)可能有許多意想不到的挑戰(zhàn)？

????答：康寧是一家在全球運營的跨國公司，本地員工和外籍員工分布在世界各地。伴隨中國業(yè)務(wù)的發(fā)展，越來越多擁有豐富本地經(jīng)驗的經(jīng)理成長起來，他們接受挑戰(zhàn)，承擔(dān)責(zé)任，并且證明了自己的能力。這是非常重要的變化。與此同時，我們擁有有豐富全球運作經(jīng)驗的外籍經(jīng)理，他們了解康寧在全球最優(yōu)越的運營方式，并將其應(yīng)用到中國市場。事實上，國際化和本地化人才智慧的結(jié)合碰撞，確保了康寧在競爭中脫穎而出。舉例來說，我們在上海的光纖工廠正在進(jìn)行擴建，美國派了很高級別的專家來到那里指導(dǎo)。同時，我們有相當(dāng)大比例的中國本地經(jīng)理擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色，負(fù)責(zé)工廠的建設(shè)和運營。