戰(zhàn)勝危機的三大法寶：現金流、成本和客戶價值
????─訪吉列副總裁泰德華 ????作者：周展宏 ????吉列的辦公室位于吉列上海的工廠所在地─浦東三林路 550 號。這大大出乎記者的意料，因為之前還從來沒有見到一家跨國公司將中國區(qū)最高管理者的辦公室設在工廠里。吉列副總裁泰德華（Siddik Tetik）是吉列中國業(yè)務的最高負責人，他告訴《財富》（中文版），吉列應對金融危機的措施之一就是降低成本，而且這項工作是吉列一直在做的。走進吉列上海的這個家工廠，就會看到它的報告欄上張貼的 PDCA （戴明環(huán)，一種質量管理程序）項目進展，這表明泰德華所言不虛。最近，泰德華在上海的辦公室里就與寶潔合并、體育營銷和如何應對金融危機等主題接受了《財富》（中文版）的專訪。而在采訪結束的時候，他給了我們又一個意外。在本人離開前與其道別時，意外地發(fā)現這個副總裁竟然沒有自己的獨立辦公室，而只是在公司諾大的開放式辦公區(qū)最里面有一個稍大一些的隔斷，或許這便是吉列前傳奇 CEO 詹姆斯·基爾茨（James M. Kilts）所提倡的“一般管理費用零增長”（zero overhead growth，ZOG）的具體體現吧。 ????《財富》（中文版）問：2005 年，寶潔以 570 億美元收購了吉列，作為吉列的老員工，從你的角度談談此次收購對吉列的影響吧。 ????泰德華答：三年前吉列被寶潔收購，是快速消費品行業(yè)最大的一次收購，當時是一個很大的新聞。其實，在之前的十年，吉列還是保持了很穩(wěn)健的增長，而在被寶潔收購后的這三年里，吉列的增長得到了進一步的加速。我個人認為其中的原因是吉列和寶潔兩個公司的業(yè)務具有很強的互補性，是一個很好的結合。 ????問：作為被收購方的員工，你是怎么看待這次收購的？
????答：對于任何收購案，對雙方而言肯定都是一個很艱苦的過程，不單是收購方，被收購方也很不容易，因為你要融入一種新的公司文化，這需要磨合，但同時我們的生意又不能停，經營還要繼續(xù)。因此，我們看到很多收購失敗的例子。幸運的是，寶潔對吉列收購還是挺成功的。不過，以我個人的經驗而言，收購本身是很艱苦的。我們大概花了整整兩年的時間來適應寶潔一整套的運營系統(tǒng)，適應它的文化，但這個過程還是很值得的。而所有的這些努力中，保留員工的努力是最關鍵的。固定資產很容易就轉過來了，怎么能讓人很快就適應新的文化、新的體系，則需要相當艱苦的努力，且要采用恰當的方式。我的辦法就是以非常透明、坦誠的方式和員工溝通，而且要及時，然后建立起彼此的信任。在過渡時期，經常會有許多小道消息，這種猜疑本身對于企業(yè)而言其實就像毒藥一樣。（我們）這種坦誠的溝通對所有的員工都是一視同仁的，不會對不同級別的人有不同的溝通，而且要做到很真誠，讓員工非常清楚地意識到目前他們所處的狀況是怎么樣的、面臨的問題有哪些、有什么具體的解決方式等等，把清晰的全貌告訴他們。成為被收購方，對我來說也是第一次經歷，但這并沒有改變我的管理方式，因為我一向堅持坦誠地開放的溝通管理方式。 ????問：收購之前，你就在中國任職，你對中國的情況一定非常熟悉，能否介紹一下收購后寶潔（中國）與吉列（中國）的整合情況？ ????答：其實，寶潔和吉列這兩家公司的文化有相當大的共同點。它們都很看重消費者，都希望給消費者高質量的消費品，都很看重與員工的關系，并很看重與客戶構建一種長期互贏的關系。包括我們的價值觀，其實也都是非常相似的，都是很成熟的價值觀體系。不同的方面主要有：第一，寶潔是比吉列大得多的公司，涉及的領域也非常多，規(guī)模可能造成它的行事方式、程序更復雜，對于吉列的員工來說，這可能是感覺到的一個主要不同；第二，吉列一直在做男士用品，而寶潔旗下的快速消費品業(yè)務主要以女性為目標消費群，因此一個是男性用品公司，另一個是女性用品公司，企業(yè)文化肯定有一點不同，但第二點不同正說明了我們的合并是很好的互補；第三，寶潔歷史上一直都很強的就是渠道，這跟它的規(guī)模大、涉及的領域有關系，寶潔在中國的渠道網絡也是非常強的，因此合并后，吉列在這方面受益頻多，因為吉列在收購前在中國還處于成長的階段，正在擴大它的渠道，合并后吉列就可以直接沿用寶潔一整套的網絡和渠道。關于渠道，我感覺在所有的發(fā)展中國家都是如此。而收購之后的三年中，吉列在中國實現了兩位數的復合增長，比之前的增長更加強勁。 相關稿件
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