“新一代”人力資源轉型：從1%躍進到99%的價值創造
????問：如果說“人”的問題如此重要，企業是否都已開始緊鑼密鼓地進行人力資源轉型？具體情況如何？ ????答：從宏觀角度而言，自 90 年代中期開始，很多美資及歐洲的跨國企業都導入了 ERP 式變革，并以優化業務流程、提高效率、降低成本和改善數據質量為大前提。可惜的是，人力資源在規劃實施的優先次序中往往被放在財務管理、銷售管理、供應鏈管理或生產管理之后，甚至未能納入實施范圍之內。而當 ERP 之風在中國國內興起后，其實施觀念及優先次序也是一樣。截止目前，仍有很多國內企業人力資源管理處于極原始的階段，是基于手工配合報表的行政性操作，大部分時間都花費在處理員工數據、福利、假期、工資等繁瑣而低增值的事務上。這也正是德勤過去與國內某些大型企業交流時的典型發現。當問及企業的人力資源的核心職能時，“標準”的答案是：“我們集團下都有自己的人力資源部門，分別對公司的 HR 政策做維護及調整，以滿足當地法律法規的要求，并透過手工及報表方式記錄員工的基本資料，計算福利，準時發放工資及審批員工假期。”可見，人力資源的角色仍停留在“事務型”階段。 ????到了上世紀 90 年代末至 21 世紀頭十年中期，情況有了顯著的改善。隨以 ERP 為導向的人力資源管理體系（Human Resource Management System，HRMS）的成熟，以及各種人力資源信息技術如“e-learning，HR Portal”（電子學習，HR門戶）等的發展，很多美資及歐洲的跨國企業（甚至國內領先的企業等）都紛紛把人力資源平臺化，以電子化、無紙化及標準模板的工作方法，先開發對總部適用的人事政策、人力資源業務流程、人力資源編碼系統（如全球員工編號）、人力資源監控模式等，然后分階段對各個國家及地區進行標準化區域性一體化的實施，以改善 HR 的服務質量。 ????德勤透過與亞太區（包括中國內地及香港）眾多的跨國企業、領先的公司的合作看到，這些合作者的人力資源團隊已專注于為公司各單位、各部門提供專業 HR 服務。例如，一家全球的金融企業已把人力資源隊伍從過去以職能為本（如：招聘小組、薪酬小組），重新配置及定位為 HR 客戶服務團隊（Account Servicing Team），為企業內各部門提供專業及貼身的端對端人力資源服務（端對端：指從招聘、入職、培養至離職的整個循環）；另外，在加強企業的人才庫方面，也開展特別的繼任人項目及新一代領導人培養項目等，協助企業在總部、各區域發展方面解決“人”的問題。雖然透過 HR 活動統計分析（Activity analysis），HR 客戶服務團隊仍有 30% 至 40% 的時間需要放在事務性的協調及支援上，但無論如何，相對于“行政型”，這些企業很明顯已經走出了一大步，在人力資源方面進行了“伙伴型”的轉型，嘗試對人力資源進行由內向外的重新定位，為業務部門提供合適而專業的服務。 ????按德勤的全球研究，目前大部分的企業都在步向或處于以上的“第一代 ”人力資源轉型，并已獲得某種程度的成功，當中的特征包括： ????●簡化行政事務：通過各類型的手段，如 HRMS、e-learning 、HR Portal、自助服務甚至局部外包等方式，把人力資源事務性工作分離出去，把人力資源從日常繁瑣的工作中釋放出來。 ????●核心流程標準化：實現跨地區、跨公司、跨部門的 HR 業務流程標準化，并對應當地法律法規要求做出適當調整。 ????●擴展自助服務范圍：使管理層、員工可以在線上自行更新個人資料，進行福利登記，查詢發薪及假期情況等等，引進具有彈性和多選擇的個性化服務。
 ????可是，除非是集團大力地從上而下推動，否則很多大型企業及跨國公司等仍存在尚未統一的情況，各子公司存在不同的系統和非標準化的流程，與最優化模式依然有一段距離。總而言之，第一代人力資源轉型專注于建立并開發人力資源的服務，主要依靠應用技術、流程設計和整體提高人力資源的效率，從人力資源的基礎建設（行政型）轉化至發展人力資源能力（伙伴型）（參見圖 2）。有關新一代人力資源轉型，我們將在下一期討論。 相關稿件
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