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????先是顧客反水，緊接著房市自由落體般跌落。下滑和毀滅的一刻已經(jīng)到來─除非你是 CEO 弗蘭克·布萊克，相信一支“橙色圍裙軍”能夠扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局

????作者：JENNIFER REINGOLD

????第22名 家得寶（Home Depot）的弗朗西斯·S（弗蘭克）·布萊克（Francis S. Blake）肩負(fù)的責(zé)任之大，在全美企業(yè)中數(shù)一數(shù)二，但他的臉卻沒有多少人認(rèn)識(shí)。正是憑借這一點(diǎn)，這位 CEO 才能在工作日的早晨前往新澤西州的里弗賽德完成一項(xiàng)秘密任務(wù)：暗訪公司在美國(guó)的 1,970 家門店中的一家。2007 年 1 月，鮑勃·納德利（Bob Nardelli，董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官─譯注）突然辭職并痛別家得寶，布萊克接任了 CEO 一職。自此，他平均每周四次對(duì)全美范圍內(nèi)的門店進(jìn)行視察，希望親眼看看普通百姓在巨大的“橙色盒子”里購(gòu)物時(shí)會(huì)受到怎樣的招待。而且，他無法預(yù)料將會(huì)看到些什么。“就像是 Cracker Jack 琥珀爆米花（包裝盒內(nèi)會(huì)附贈(zèng)神秘的玩具─譯注）。”他有點(diǎn)兒緊張地說。“你不知道將會(huì)得到些什么。”

????事情開始時(shí)很順利：我們剛進(jìn)門，就有一位戴橙色圍裙的店員熱情地問好：“您要買點(diǎn)兒什么？我來幫您。”布萊克板的臉上閃過一絲微笑。“這樣做總是很好。”他說，一邊屈尊撿起落在地上的一些粉色花瓣。他朝地毯部走去，那里經(jīng)過重新設(shè)計(jì)以后，女性顧客可以直接觸摸到商品。一路走過去，服務(wù)開始變得接近于強(qiáng)迫。“您需要什么幫助嗎？”“您今天感覺好嗎？”“各位，你們確定你們不需要幫忙？”

????此時(shí)，布萊克應(yīng)該感到滿足，因?yàn)樗蜻^保票，認(rèn)為價(jià)值 773 億美元的家得寶一定會(huì)成功地重建過去引以為豪的顧客服務(wù)優(yōu)勢(shì)。但是相反，他看上去有點(diǎn)兒不太舒服。他習(xí)慣在大多數(shù)店里隨意走走，穿學(xué)生式的衣服，頭頂毛發(fā)稀疏。身邊沒有隨從的他看起來有些土氣，像個(gè)以駕駛電動(dòng)割草機(jī)為樂的鄉(xiāng)下會(huì)計(jì)。但這回不行了。“你暴露了。”我對(duì)他說。果然，門店經(jīng)理、919 號(hào)員工邁克·普萊斯卡（Mike Pleskach）走過來和他打招呼。（布萊克說自己應(yīng)該戴頂棒球帽，因?yàn)樗亩d頂太容易辨認(rèn)了。）

????店員主動(dòng)尋找需要幫忙的顧客，這種購(gòu)物體驗(yàn)對(duì)于任何一家零售公司的老板來說都是終極夢(mèng)想。但是，在家得寶─僅次于沃爾瑪?shù)拿绹?guó)第二大零售企業(yè)，這種夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)之間的差距由來已久。過去幾年，到“橙色盒子”購(gòu)物往往會(huì)讓人敗興而歸，一度因店員樂于助人而聞名的家得寶現(xiàn)已淪落為晚間電視節(jié)目的笑料*，而店員散漫或難覓蹤影的不愉快購(gòu)物體驗(yàn)也遭到數(shù)百名博客主的抨擊。（你可以在谷歌上輸入“我討厭家得寶”，看看會(huì)發(fā)生些什么。）根據(jù)密歇根大學(xué)的《美國(guó)顧客滿意度指數(shù)》（American Customer Satisfaction Index）調(diào)查，家得寶的成績(jī)?cè)谄吣曛薪档土?8 分，2007 年年底的得分只有 67 分，是所有被調(diào)查企業(yè)中成績(jī)下降最大的一家。而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勞氏公司（Lowe's，美國(guó)第二大家庭裝飾用品零售商─譯注）的成績(jī)始終穩(wěn)定在 75 分。

????這種退步，對(duì)任何一位新上任的首席執(zhí)行官（布萊克，59 歲，律師專業(yè)出身）來說都是一道難題。而數(shù)十年來最嚴(yán)重的房地產(chǎn)滑坡更讓重塑公司形象的進(jìn)程難上加難。當(dāng)顧客因?yàn)榻?jīng)濟(jì)衰退而感到恐慌并完全拒絕購(gòu)物的時(shí)候，服務(wù)還能起到什么作用嗎？（經(jīng)過三年的下滑，家得寶在 2008 年第二財(cái)務(wù)季度的同店銷售業(yè)績(jī)降低了 7.9%；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勞氏公布的跌幅為 5.3%。）不過，布萊克的管理并非以此地此刻為目標(biāo)，他不會(huì)因?yàn)閾?dān)心季度收入而采取大幅裁員和削減支出的手段。相反，他采取了一些反直覺的行動(dòng)：他在穿橙色圍裙的員工身上投資，好讓家得寶做好準(zhǔn)備，迎接艱難時(shí)期過后的日子。布萊克悄無聲息但卻積極地指揮公司進(jìn)行徹底的改變，首先是完全顛覆了前老板納德利以大宗地產(chǎn)開發(fā)供貨為主的經(jīng)營(yíng)策略。

????上任之后，布萊克出售了從事批發(fā)供貨的 HD 供應(yīng)公司（HD Supply），放慢了店面的擴(kuò)張速度，同時(shí)重視質(zhì)量而非數(shù)量，盡一切可能重建員工對(duì)所從事工作曾有的自豪感。“必須讓客人感到高興，曾是家得寶的信條。”公司三位創(chuàng)始人之一的伯尼·馬庫(kù)斯（Bernie Marcus）說。“經(jīng)過很短的一段時(shí)間，（布萊克）開始意識(shí)到店里出現(xiàn)的不安跡象。”盡管公司的業(yè)績(jī)和口碑都糟糕透頂，但華爾街分析人士卻表現(xiàn)出令人驚訝的支持態(tài)度。“他做的很多事都值得效仿。”花旗集團(tuán)（Citigroup）分析師黛波拉·溫斯韋格（Deborah Weinswig）說。“在市場(chǎng)處于低谷、時(shí)間比較富裕的時(shí)候進(jìn)行投資，我覺得很有道理。”

????無論經(jīng)濟(jì)形勢(shì)如何，家得寶在重拾顧客信心之前不可能完全復(fù)原。正因?yàn)槿绱耍既R克在里弗賽德要盡可能地鼓舞士氣。他沒有提起落在地上的花瓣和其他一些瑕疵，而是給予了支持和鼓勵(lì)。“領(lǐng)我們轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)吧。”他對(duì)為家得寶服務(wù)了 15 年的老員工普萊斯卡說。“帶我們看看讓你自豪的東西。”普萊斯卡帶大家前往花園參觀成排的草坪拖拉機(jī)，之后又去了家裝帳篷區(qū)。在那里，把橙色圍裙上自己名字的中間字母“O”改成個(gè)性笑臉的鮑勃（Bob）告訴布萊克，他的成功為屋頂安裝、房間粉刷等昂貴的工作樹立了榜樣。突然，一位“支持者”─一位從事工程承包的顧客─走了過來，主動(dòng)表示：“這些店員都很棒，我要找一大批瓦工用的抹子，他們費(fèi)了很大力氣去幫我找。問題是我希望他們能找得到。”“他們會(huì)的。”布萊克說，臉上泛起慈父般的表情。“我完全有信心。”

????僅僅一年半前，在家得寶還不可能得到任何形式的信心。這種情形，還有其他很多事情，都要拜納德利所賜。為了讓發(fā)展壯大后不再適應(yīng)松散創(chuàng)業(yè)文化的公司能夠擴(kuò)大規(guī)模和加強(qiáng)組織，聯(lián)合創(chuàng)始人馬庫(kù)斯和阿瑟·布蘭克 [Arthur Blank，現(xiàn)在是美國(guó)橄欖球聯(lián)盟亞特蘭大獵鷹隊(duì)（NFL's Atlanta Falcons）的老板] 選擇了曾在通用電氣任職的納德利。由于對(duì)手勞氏和莫納茲（Menards，美國(guó)中西部著名的家具用品連鎖店─譯注）不斷擴(kuò)張的行為讓納德利相信美國(guó)家裝市場(chǎng)很快就會(huì)飽和，于是他得出了家得寶在未來應(yīng)該進(jìn)一步發(fā)展工程承包和建筑供貨連鎖店的結(jié)論。在短短六年當(dāng)中，他耗資 80 億美元并購(gòu)了 30 家公司，還創(chuàng)建了 HD 供應(yīng)公司，讓收入翻了一番。他還利用通用電氣的經(jīng)驗(yàn)、體制和“用數(shù)字說話”的文化幫助實(shí)現(xiàn)了從未實(shí)現(xiàn)過的集中采購(gòu)和銷售。納德利剛到的時(shí)候，門店經(jīng)理們甚至連互相收發(fā)電子郵件都不會(huì)。