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????通用電氣公司首席信息官是世界上最具影響力的人物之一，他講述了如何讓信息技術產生巨大利益

????作者：Geoff Colvin

????加里·萊納（Gary Reiner）不同于別的首席信息官（CIO）。普通 CIO 的任期一般也就是三年多，但萊納在通用電氣公司（General Electric）的這個位子上已經干了十幾年─在此期間，通用電氣的業務基礎從制造業轉移到了服務業，又轉向了信息產業。大多數 CIO 會抱怨，他們的預算不斷縮水，但萊納的預算卻增加到了 40 億美元，近乎一家《財富》美國 500 強企業的規模。許多 CIO 向財務總監匯報工作，而萊納則直接對 CEO 杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）負責。更為引人注目的是，別的 CIO 幾乎不再負責信息技術以外的其他重要工作，而萊納自 1996 年以來一直管理通用電氣龐大的六西格瑪（Six Sigma）項目，而且還監督公司每年 550 億美元的采購。一個更為重要的區別是：他并非從一開始就是搞技術的，從哈佛商學院（Harvard Business School）畢業后，他的第一份工作是在波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）做管理顧問。前不久，54 歲的萊納向《財富》雜志的杰弗里·科爾文（Geoff Colvin）介紹了如何成功應對商品價格的大幅上漲，通用電氣為什么要推銷軟件，在反向拍賣采購中如何站對位置，以及其他許多事情。采訪內容節選如下：

????杰夫·伊梅爾特希望你做什么？

????三件事。我的職責是信息技術、精益六西格瑪（Lean Six Sigma）和采購。

????據我所知，幾乎沒有哪家公司的 CIO 負責采購。你都做些什么？

????我們的工作是，匯總我們的需求，利用公司 1,800 億美元的整體規模，盡可能以一家公司而非多家不同公司的身份進行價格談判。

????如果沒有信息技術，這大概就無法實現。

????精明的采購源于信息。在非直接采購中，就是知道我們要買什么，這本身就是一個挑戰。把需求信息匯總起來，然后確保我們能在談判中占主動的業務能夠影響到我們開展的談判，因為與獨立談判相比，這樣做有望達成更有利的交易。對于非生產性材料的供應方而言，這是筆巨額交易。對于非生產性材料的采購方而言，我們是率先采用電子拍賣方式的公司之一。我們的工作就是讓項目盡可能地商品化，然后利用信息技術讓我們的供應商參與業務競標。

????有沒有關于全公司匯總某樣東西的例子？

????我們一年要采購近 1.5 億美元的個人計算機，包括筆記本電腦和臺式機，我們為全公司選定了一家供應商。正如你想的那樣，我們不僅與供應商建立了很好的關系，而且還獲得了極低的價格。

????那家供應商是……？

????戴爾（Dell）。

????我聽到了一些對電子拍賣的批評，他們說電子拍賣毒害了供應商與客戶的關系，還說有時從中節約的資金并不像它們看上去的那么多。你在這方面有何體會？

????我們的采購總量中有 30% 采取拍賣形式。我們在前期會花大量時間與潛在供應商接洽，因此我們已經就送貨要求、我們希望的規格、我們需要的品質達成一致，接下來唯一要確定的就是價格，而這正是拍賣的任務所在。為了維護拍賣過程的完整性，我們承諾，如果你同意我們溝通過的所有問題，而且你在拍賣中勝出，你就能得到這筆生意。

????我推測，正如喜歡用反向拍賣采購商品一樣，你一定很痛恨用這種方式推銷產品。

????沒錯。

????你如何避免這種情況？

????當我們開始電子拍賣時，我去公司的所有部門轉了轉，看看是否有哪個客戶以電子拍賣的方式從我們這里采購產品。我去的最后一站是我們的塑料部門，它們是唯一參與其客戶的電子拍賣采購的部門。我問：“是哪個客戶？”他們回答說：“咱們的家用設備部。”我們早就在公司內部做拍賣了。我得插一句，對此我們很在行。

????某個部分或服務的商品化程度越高，拍賣起來就越容易；而差異性越大，拍賣起來就越困難。我們每年都會刻意使我們的業務組合中有更多的產品和服務非大宗商品化，也就是要具有差異性。因此，我們一直都很幸運，在推銷產品時，我們沒參加過拍賣，而在采購產品時，則用了拍賣方式。

????但你是如何成功應對石油、金屬等大宗商品居高不下的成本問題的呢？

????我們采取了四項措施，沒有哪項措施是完美無缺的，但綜合起來卻大有幫助。第一項措施是套期保值。可問題是，你遲早都要承擔費用，但你能把痛苦推遲一會兒，我們已經這樣做了。

????其次，我們正在加快在低成本國家采購的步伐。我們從中國采購了近 40 億美元的生產資料。整體而言，大約 20% 的生產資料采購自低成本國家，而且我們打算加快這方面的進度，尤其是在大宗商品價格居高不下的背景下。第三，我們正在擴大工程師隊伍，并且重新分派我們的工程師重設計格外昂貴的原材料。第四，我們一直在詢價；如果我們和我們的競爭對手都為原材料支付更高的價格，我們就得把它計入報價。我們一直在努力做好這些工作。

????自從通用電氣 1996 年開始實行六西格瑪計劃以來，你一直負責這項工作。你現在還能從中獲得價值嗎？

????我們一直在積極努力地把談論的話題從工具轉向結果。六西格瑪是工具。它是個了不起的工具，但它還是工具。作為公司，我們現在談論更多的是結果，我們真正想要得到的兩個結果是產品的可靠性和客戶的回應。

????因此，我們從結果出發往回找，弄清楚我們需要什么工具才能實現這些目標。對產品可靠性而言，六西格瑪是效果很好的工具。在客戶回應方面，則較少用到六西格瑪，而更多的是讓合適的人選計算出我們用多長時間才能為客戶做某些事情，而且主要是靠常識來掃除那些阻擋我們以負責任的態度滿足客戶需求的障礙。