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秘密教練
????那是 2002 年,本·霍羅威茨(Ben Horowitz)興高采烈。他是 Loudcloud 公司的 CEO,同時(shí)也是公司創(chuàng)始人之一,互聯(lián)網(wǎng)公司泡沫破裂時(shí),這家受到熱捧的加州網(wǎng)頁(yè)托管公司陷入了困境,但霍羅威茨卻躲過(guò)了一劫。在瀕臨破產(chǎn)邊緣時(shí),公司管理層抓住了救命稻草,與電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(Electronic Data Systems,EDS)達(dá)成了交易,EDS 向 Loudcloud 注入資金,但條件是 Loudcloud 必須進(jìn)行全面重組:約 1/3 員工要被辭退,1/3 員工轉(zhuǎn)往 EDS 公司,另外 1/3 員工留在新成立的公司 Opsware。新公司將專(zhuān)門(mén)推銷(xiāo)用于管理企業(yè)數(shù)據(jù)中心的軟件。 ????霍羅威茨定下了飛往紐約在新聞發(fā)布會(huì)上宣布這筆交易的計(jì)劃。然后他和坎貝爾進(jìn)行了一次交談。坎貝爾每周給他做指導(dǎo),并且提出了一些明智的忠告。“比爾說(shuō),‘你宣布這件事的那一刻,公司員工最關(guān)心的就是自己會(huì)去哪兒,除此之外什么都不會(huì)關(guān)心。你必須傳達(dá)出這一信息’。”霍羅威茨說(shuō)。于是,他取消了行程,和自己的員工一起待在桑尼韋爾,幫助他們應(yīng)對(duì)個(gè)人的前途。“我記得他說(shuō),‘全天都要待在那里,幫他們把東西搬上車(chē)。’對(duì)于那些將要離開(kāi)和留下的人來(lái)說(shuō),這都很有意義。我也同時(shí)得以從容面對(duì)新的一天。這成為后來(lái)我們所做的每一件事的基礎(chǔ)。” ????當(dāng)時(shí),坎貝爾影響到的遠(yuǎn)不止是 Opsware 公司員工的士氣。經(jīng)過(guò)共同創(chuàng)始人馬克·安德森(Marc Andreessen)和霍羅威茨的再三請(qǐng)求,坎貝爾加入了公司董事會(huì),為公司提供一些公開(kāi)的支持。他還參加了關(guān)于是否創(chuàng)立新部門(mén)的審議(“本,我想到了一條好制度。”他對(duì)霍羅威茨說(shuō)。“在你創(chuàng)立新部門(mén)前,先他(媽的)讓公司業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)”),并且出席公司每周五舉行的工程設(shè)計(jì)例會(huì)。“他那樣做并不是要評(píng)估產(chǎn)品,”安德森說(shuō)。“這是應(yīng)用型指導(dǎo)的一種形式;董事會(huì)成員每周五露面的事實(shí)意味,所有從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的人都會(huì)明白這個(gè)工作有多重要。” ????教練讓大家明白了他的一個(gè)核心理念:工程設(shè)計(jì)是所有成功的技術(shù)組織的核心。“這是瘋子們?nèi)〉贸删偷牡胤剑谶@里工程師的確非常重要。”坎貝爾去年在接受《麥肯錫季刊》(The McKinsey Quarterly)采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。“在產(chǎn)品上,我沒(méi)有什么可貢獻(xiàn)的點(diǎn)子。但是,我要做的是確保這間屋子里有合適的人選,就連極端分子也有機(jī)會(huì)做出貢獻(xiàn)。”在 Opsware 公司的案例中,霍羅威茨說(shuō),雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在網(wǎng)絡(luò)公司危機(jī)爆發(fā)后紛紛關(guān)閉了軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù),而且他的投資人也施壓要求他賣(mài)掉它,但坎貝爾強(qiáng)烈要求保留這項(xiàng)業(yè)務(wù)。“風(fēng)險(xiǎn)資本家們都在說(shuō),‘放棄你的知識(shí)產(chǎn)權(quán)吧,我們負(fù)擔(dān)不起了’,但他卻說(shuō),‘如果你沒(méi)有知識(shí)產(chǎn)權(quán),你就一無(wú)所有。’”最終挽救 Opsware 公司的正是軟件部門(mén) [2007 年,惠普公司(Hewlett-Packard)以 16 億美元的價(jià)格收購(gòu)了 Opsware]。 ????自 2001 年起,坎貝爾在谷歌公司也發(fā)揮了類(lèi)似的實(shí)際作用。當(dāng)時(shí),公司聘請(qǐng)埃里克·施密特?fù)?dān)任 CEO,于是凱鵬華盈公司合伙人,同時(shí)也是谷歌風(fēng)險(xiǎn)資本投資人的約翰·多爾建議,施密特也許可以通過(guò)與坎貝爾的交談受益。“我的第一反應(yīng)是,‘我不需要任何幫助。’”曾經(jīng)擔(dān)任過(guò) Novell 公司 CEO 的施密特說(shuō)。“我不需要教練。”但是,他同意與之會(huì)面,并且向坎貝爾詢(xún)問(wèn),他想從中得到什么。“他說(shuō),‘我是在回報(bào)。生活有恩于我。我現(xiàn)在正在努力幫助所有其他人。” ????坎貝爾首先問(wèn)施密特,谷歌公司最引人關(guān)注的問(wèn)題是什么。其中一個(gè)問(wèn)題是擴(kuò)大高管層隊(duì)伍。于是坎貝爾開(kāi)始手工作,他每周至少到谷歌公司一次,他是唯一參加谷歌公司周一全體高管例會(huì)的外人,此外他還經(jīng)常參加周二的產(chǎn)品推廣會(huì)。他以旁觀(guān)者的身份提出的見(jiàn)解,幫助谷歌組建了不會(huì)觸犯到工程師的產(chǎn)品管理集團(tuán)。坎貝爾還與施密特一起應(yīng)對(duì)各種問(wèn)題,從如何管理員工會(huì)議,在董事會(huì)會(huì)議上該討論哪些話(huà)題,到幫助谷歌應(yīng)對(duì)成長(zhǎng)中遇到的問(wèn)題,幾乎無(wú)所不包。“我說(shuō),‘我們應(yīng)該在會(huì)議上談些什么?’他會(huì)回答說(shuō):三件最有趣的事以及公司的基調(diào)。”施密特說(shuō)。“我們的合作就像一對(duì)職業(yè)摔角運(yùn)動(dòng)員。” ????谷歌公司的用人政策在一定程度上受到了坎貝爾的影響,絕頂聰明并非該公司用人的唯一標(biāo)準(zhǔn);你還得懂得如何與他人和睦相處。坎貝爾說(shuō)話(huà)并不多,除非他對(duì)某事持不同觀(guān)點(diǎn)。“他很謹(jǐn)慎。”施密特說(shuō)。“他不會(huì)想壓制管理層。但是如果你問(wèn),‘你對(duì)這位候選人怎么看?’他會(huì)回答說(shuō),‘嗯……,不行。他的性格有問(wèn)題。’”施密特說(shuō),坎貝爾幫助組建了谷歌公司的董事會(huì) [其中有兩人還是蘋(píng)果公司的董事,一位是基因技術(shù)公司(Genentech)的阿瑟·列文森(Arthur Levinson),另一位是施密特]。坎貝爾還幫助公司化解了內(nèi)部政治矛盾,當(dāng)時(shí)谷歌公司特殊倡議部門(mén)前負(fù)責(zé)人克里斯·薩卡(Chris Sacca)與另一位高管發(fā)生了沖突。“他用了不到 15 秒鐘的時(shí)間說(shuō)出了這樣的話(huà):‘我不想騙你,你不是這個(gè)家伙的偶像。’”薩卡回憶說(shuō)。后來(lái)這兩位高管開(kāi)始手彌合他們之間的分歧。 ????事實(shí)上,坎貝爾還是神奇的粘合劑。他幫助施密特拉近了與另外兩位相當(dāng)重要的高管─公司創(chuàng)始人拉里·佩奇(Larry Page)和謝爾蓋·布林(Sergey Brin)─的關(guān)系,以便讓他們共同做出決策,盡管有時(shí)雙方的看法存在巨大分歧。在他的幫助下,公司制定了一項(xiàng)流程,按照該流程,三個(gè)人私下里尋找問(wèn)題的解決辦法,隨后團(tuán)結(jié)一致,堅(jiān)定地支持最佳方案。請(qǐng)注意:這并不是促成共識(shí)。“沒(méi)人愿意屈服。”薩卡說(shuō)。“他們只不過(guò)是學(xué)到了這門(mén)神奇的決策藝術(shù),在這個(gè)過(guò)程中,你可以表達(dá)不同觀(guān)點(diǎn),相互說(shuō)服,傾聽(tīng)所有人的意見(jiàn),最后再做出決定。毫無(wú)疑問(wèn),這全是教練的功勞。”最近,坎貝爾總是抽時(shí)間去 YouTube(這是谷歌在 2006 年收購(gòu)的一家公司),定期與公司 CEO 查德·赫利(Chad Hurley)會(huì)面,幫助該公司在保持自身特點(diǎn)和吸納谷歌的某些辦事方法之間尋求平衡。“他是最理想的人選。”施密特說(shuō)。“公司的發(fā)展勢(shì)頭非常迅猛,而且上下全是年輕的經(jīng)理,這樣的情況他已經(jīng)見(jiàn)過(guò) 15 次了。當(dāng)他走進(jìn) YouTube 的辦公室時(shí),在座的所有人都會(huì)露出微笑。 相關(guān)稿件
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