移動應(yīng)用
本地化與全球化共融共生─訪波音（中國）投資有限公司總裁王建民
????2001 年，當(dāng)王建民成為波音（中國）投資有限公司總裁時(shí)，他意識到波音必須加速其中國本地化的深度和力度，否則將無法在全球激烈的競爭中分享到中國經(jīng)濟(jì)高速增長的成就。他的第一個任務(wù)是：培育并不斷提升本地生產(chǎn)能力和運(yùn)營水平，幫助中國的合作伙伴將業(yè)務(wù)集中于擁有核心競爭力的制造領(lǐng)域。 ????過去幾年間，波音公司將轉(zhuǎn)包生產(chǎn)、客機(jī)改貨機(jī)等技術(shù)復(fù)雜、質(zhì)量控制嚴(yán)格的生產(chǎn)項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到中國。在最近接受《財(cái)富》（中文版）編輯王亦丁采訪時(shí)，王建民講述了波音加速本地化的過程，涉及到航空安全、技術(shù)出口管制、兩國貿(mào)易等因素，航空業(yè)的本地化也一直是令人關(guān)注的話題。比如，政府、企業(yè)和管理者之間是如何相互作用的？如何控制和把握本地化的節(jié)奏并且決定公司發(fā)展的方向。雖然，《財(cái)富》500 強(qiáng)公司中絕大多數(shù)已經(jīng)在中國實(shí)現(xiàn)了本地化的生產(chǎn)和運(yùn)營，但在王建民所領(lǐng)導(dǎo)的波音，本地化是公司自上而下的價(jià)值觀，而不是來自于外部推動的商業(yè)競爭，表現(xiàn)為生產(chǎn)技能和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的當(dāng)?shù)鼗?/p> ????作為美國全球出口的“巨無霸”，波音從上世紀(jì) 80 年代開始緊緊抓住本地化的問題。現(xiàn)在，波音在中國購買了價(jià)值超過 10 億美元的航空硬件。中國參與了包括 737、747、767、777 和最具創(chuàng)新意義的 787 夢想飛機(jī)的制造。波音將其 747－400 波音改裝貨機(jī)項(xiàng)目的改裝中心落戶中國，目前已經(jīng)交付的 25 架飛機(jī)在中國完成改裝、測試和認(rèn)證、交付。 ????王建民曾經(jīng)在通用電氣度過了其職業(yè)生涯的大多數(shù)時(shí)光，見證了跨國公司在中國推進(jìn)本地化的歷史進(jìn)程。加入波音令其職業(yè)生涯翻開始了新的篇章。在注重流程、工程師文化盛行的波音，王建民為這家公司搭建起了溝通中西方的“紐帶”，保證了波音在全球市場上的競爭力。以下是訪談?wù)?em>。 ????《財(cái)富》（中文版）問：自從您擔(dān)任總裁以來，波音（中國）在全球的分量越來越重要，您的本地化目標(biāo)是什么？ ????王建民答：波音的本地化仍然不夠快，希望更快。在中國，波音的本地化不僅指招聘當(dāng)?shù)氐膯T工，而是要為波音（全球）建立扎實(shí)的工業(yè)基礎(chǔ)。因此，包括供應(yīng)商，當(dāng)?shù)氐暮献骰锇椋ㄏ衩窈娇偩郑┘氨镜氐膯T工都會納入本地化的范圍中。因此，我們的本地化是要將波音的生產(chǎn)技能和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)當(dāng)?shù)鼗?/p> ????舉個例子，從 1999 年到 2005 年，利用精益制造管理（lean manufacture）系統(tǒng)，波音 737 生產(chǎn)線從三條改成一條，庫存周轉(zhuǎn)率提高了 90%，生產(chǎn)占地面積下降 40%，電能消耗下降了 50%。波音同本地合作伙伴合作，將精益制造的流程和生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行了本地化的實(shí)踐。2005 年，上海飛機(jī)制造公司成為波音（全球）的年度供應(yīng)商，許多零配件供應(yīng)商得以成長。 ????此外，波音注重培養(yǎng)本地化的員工，他們不僅是當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)和有見識的中國人，更是要有全球化概念的中國人。在公司內(nèi)部啟動“l(fā)earning together progress”項(xiàng)目，所有員工根據(jù)自己的需要選擇培訓(xùn)課程，公司承擔(dān)全部費(fèi)用。此外，波音還率先在中國開發(fā)了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的培訓(xùn)項(xiàng)目。從天津、北京、上海、西安等各地選擇有潛力的管理者，向其提供為期六個月的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程。 ????問：什么力量加速了波音本地化的進(jìn)程？是因?yàn)閷κ謫幔?/strong> ????答：我了解到對手在這方面并沒有與我們付出同等的努力。在具體技術(shù)、知識轉(zhuǎn)讓供應(yīng)商方面，在培養(yǎng)具備全球能力標(biāo)準(zhǔn)的國內(nèi)員工方面，我們都走在對手前面。加速本地化絕對不是外力驅(qū)動的，而是波音內(nèi)部的文化和價(jià)值觀，公司管理者自上而下來推動并且不斷完善。 ????以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力為例，波音高層達(dá)成共識：沒有好的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)就沒有希望。波音在美國建立了管理人才培訓(xùn)中心，每年來自全球的 6,000 多名管理人員接受培訓(xùn)。公司的高管會親自授課并召開重要會議。利用這類培訓(xùn)，公司高層能夠接觸到各個層次有發(fā)展前途的人才，并且以身作則鼓勵他們創(chuàng)造更大的成就。 ????問：伴隨波音本地化的不斷深入，你們遇到了哪些新挑戰(zhàn)？ ????答：如果要實(shí)現(xiàn)中國從民航大國到民航強(qiáng)國的振興，取決于知識積累和技能強(qiáng)化的深度與廣度。作為最早進(jìn)入中國的西方公司，波音與中國民航業(yè)一起走過了 30 多年，中國買、波音賣的合作模式是不能持續(xù)的。波音需要將飛行的技術(shù)和管理的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)讓給中方合作伙伴。因此，從 90 年代初開始，波音就開始為中方合作伙伴提供多種培訓(xùn)：從空管人員學(xué)英語開始，到如何與國外的航線接觸，以及機(jī)場如何管理、航空公司的部門設(shè)置、飛機(jī)的維修和質(zhì)量控制、政府管理人員的培訓(xùn)、飛行員的培訓(xùn)，等等。在這個過程中，波音與中國的民航業(yè)一起成長，這也是波音在中國精耕細(xì)作的運(yùn)營模式。現(xiàn)在，中國的航空安全率已經(jīng)位居全球前列，波音也做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。 ????問：本地化意味您和您的團(tuán)隊(duì)承擔(dān)更多的責(zé)任，如何向員工傳遞這種責(zé)任意識？ ????答：中國團(tuán)隊(duì)有許多值得驕傲的成就，比如可靠的產(chǎn)品質(zhì)量，可觀的訂單數(shù)，中國的飛行安全和效率，以及中國不斷增強(qiáng)的本地化生產(chǎn)能力，而這些成就將不斷激勵中國員工堅(jiān)持本地化運(yùn)營的理念。 ????而在波音（全球），自從三年前賣掉美國最大的飛機(jī)生產(chǎn)基地，波音（全球）專注于大規(guī)模的集成生產(chǎn)，而并非生產(chǎn)硬件。因此，波音本地化的方向一直是幫助本地供應(yīng)商發(fā)展零部件的生產(chǎn)能力，目前中國已經(jīng)培養(yǎng)了具備國際競爭力的生產(chǎn)廠商。這些企業(yè)不僅是中國的財(cái)富，也是波音的財(cái)富。正是受益于這類企業(yè)，波音才能夠不斷降低成本，以全球最優(yōu)的配置資源模式開展運(yùn)營。 相關(guān)稿件
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